История компании начинается в 2003-2004 году, когда команда начала развивать широкий портфель решений, профильную экспертизу и уникальные компетенции по всем ключевым технологическим направлениям: вычислительным комплексам, телеком-решениям, инженерной инфраструктуре, информационной безопасности, сервису и аутсорсингу.

Уже тогда Oberon удалось закрепиться на рынке, сделать имя, стать конкурентоспособными.

В 2003 году уже был заметен потенциал в IT, уже тогда эта сфера стремительно развивалась и совершенствовалась. Фундамент Oberon построен на умении работать в команде, доверии и поддержке. Поэтому корпоративная культура в нашей компании «семейного» типа. Здесь каждый коллега — партнёр, который выручит и поможет в трудную минуту.

У нас нет территориальной «привязки» и гибридный формат. Сотрудники работают откуда удобно — из дома или офиса — и при этом отлично справляются со своими задачами. Во многом благодаря такой системе наша компания стала конкурентоспособной и успешной на IT-рынке.

С самого начала приходилось искать молодых специалистов, чаще всего им не хватало специализированных навыков, а также понимания того, как именно они помогают бизнесу. На текущий момент в России всё ещё существует разрыв между сферой образования и реалиями бизнеса. Преподаватели — по большей части теоретики — годами работают в университетах, лишь «по верхам» анализируя практическую востребованность тех или иных применяемых задач.

В нашей компании каждый сотрудник может обратиться к руководителю или в HR по любому вопросу, а задачи решаются для достижения общих корпоративных целей. Такая сплочённость импонирует многим соискателям на рынке труда.

Потребность в новых сотрудниках есть всегда, вопрос темпа и скорости подбора. Наша компания – сторонник развития компетенций внутри. Мы считаем, что лучше обучить своего сотрудника, нежели переплачивать уникальному специалисту, где под вопросом лояльность и мотивация.

Мы за звёздную команду, а не команду звёзд. ☺

Мы используем несколько каналов поиска персонала. Помимо прямого поиска на работных сайтах, пользуемся социальными сетями, большое внимание уделяем рекомендациями коллег, акцией «Приведи друга». Также мы активно приглашаем на стажировки студентов профильных вузов.

Главная ценность HR-бренда Oberon — это персонал, создание оптимальных условий для его эффективного труда, роста и развития.

В каждой вакансии есть свои нюансы. Для одной «выстреливает» Telegram с его профильными группами-форумами, для другой — Facebook с его репостами. Для открытых позиций рабочих специальностей до сих пор актуальны порталы «Из рук в руки» и Avito. Иногда можно встретить интересных по своим компетенциям специалистов на профильных выставках, конференциях и митапах.

Мы нацелены на поиск сотрудников не только в Москве и области, но и в регионах. Там, конечно, нужно использовать совершенно другие инструменты и приёмы. Соискатели в регионах менее активны на сайтах по поиску работы, чем столичные. В некоторых городах сохраняется тенденция трудоустройства с помощью родственных связей и знакомств.

Этапы этого бизнес-процесса увеличиваются за счёт количества онлайн-интервью, проведения тестирования, выбора дня и подготовки для заключительной офлайн-встречи. Важно учитывать все эти особенности при планировании сроков подбора.

Работая с региональными вакансиями, рекрутерам нужно помнить о том, что не у всех соискателей есть полный набор приложений и сервисов видеосвязи, привычных для столичных кандидатов — нужно подстраиваться под особенности небольших городов. Заменять Zoom и WeBex на Viber, WhatsApp или Skype, быть готовым к «нестандартному» собеседованию с соискателем по мобильному телефону. Уровень технической грамотности и подготовки к собеседованию станет ещё одним плюсом или минусом при оценке профиля кандидата.

Если говорить про офлайн-формат коммуникаций, то к ним можно отнести аналитические, информационные, организационные инструменты: опросы, анкетирования, ассессмент-центры, интервью, корпоративные мероприятия или доску информации в общественных зонах офиса.

Один из популярных инструментов внутренних коммуникаций – это интранет или корпоративный портал. Он сменил корпоративную газету, которая положила начало активному диалогу с сотрудниками. Создать внутренний портал можно с минимальными затратами, а в случае правильной реализации это приводит не только к усилению внутреннего HR-бренда, но и к сокращению временных затрат и росту производительности труда. Можно много говорить о структуре портала, но его ключевая цель – это взаимодействие с сотрудником, информирование его о значимых событиях не только в компании, но и в жизни каждого члена команды.

В период пандемии перед нами стояло две задачи: поддержать боевой дух и коммуникации, а также найти канал для коммуникационной поддержки быстрых изменений при выходе на «удалёнку». Поэтому мы создали специальный закрытый Telegram-канал для сотрудников. У большинства ИТ-компаний есть внешние – с новостями, а у нас — внутренний. Он пользуется большой популярностью среди коллектива: это посты о корпоративной жизни и их обсуждение в комментариях, голосования и конкурсы, поздравления, фотоотчёты с корпоративных пятниц, уникальные рубрики о персонале, активное участие сотрудников в качестве авторов и экспертов.

К вопросу повышения лояльности персонала необходимо подходить комплексно. Эффективные инструменты для работы с лояльностью работников многочисленны и зависят от HR-бизнес-процесса. Если это поиск и подбор персонала, то в первую очередь от компании ждут уважительной коммуникации с каждым кандидатом. Системный подход в адаптационном периоде сотрудника помогает развивать лояльность с первых дней работы. Это и welcome-встречи, и план работы на испытательном сроке, и регулярные встречи новичка с руководителем и HR.

Также важно поощрять сотрудников не только премией, но и отмечать их заслуги. Например, разместить фото на доске почёта, на корпоративном портале, вручить памятный приз на корпоративном празднике и т.д.

Я считаю, самое важное то, с каким «сердцем» кандидат выходит из компании. Это тоже влияет на наш внешний образ и имидж. Если говорить в целом, то это такое же доброжелательное отношение к сотруднику, как и его к нам. Нужно с уважением отнестись к его решению.

Ключевым принципом современных реалий является этичность бизнеса. Если этичное поведение и социальная ответственность будут проявлять все стороны рынка труда, хорошую репутацию и статус будут иметь и работодатели, их бывшие и нынешние сотрудники.

Удача идёт к тем, кто прикладывает усилия. В нашей компании успех – заслуга всей команды. HR-служба является помощником, который вовремя и в нужном количестве «подбрасывает уголь» в движущийся локомотив. Следуя к своим целям, компания берёт под крыло людей идентичных нашей корпоративной культуре и ценностям. Таково взаимовлияние HR-бренда и персонала.

Очень важно, чтобы внутренний HR-бренд не отставал от внешнего – необходимо совпадение всех постулатов. Игроки, нацеленные на сильную корпоративную культуру, должны объективно оценить, какая она сейчас и какой её хотят видеть в будущем, в первую очередь задать себе вопросы: «Кто мы?», «Что мы?», «Чего мы хотим?».

Задача HR — помочь бизнесу сформулировать те ценности, миссию и ключевые компетенции, которые нужно развивать. И здесь очень важно, чтобы принятые стандарты не остались на бумаге. Если компания выбрала такую ценность как качество, оно должно быть во всём — начиная с качественного оборудования и SLA и заканчивая удобным и функциональным рабочим местом сотрудника. Иначе будет разрыв между внешним посылом и внутренним восприятием.

Именно поэтому сначала нужно поговорить с топ-менеджером, руководителем, учредителем о миссиях, ценностях, компетенциях, которые мы декларируем. Они не должны быть формальными — вот что главное. Провозгласить качество как главную цель недостаточно — очень важно обратить внимание на каждую деталь, которая будет прослеживаться в любой сфере, не только вовне для клиентов, но и внутри для сотрудников.

Необходимо проанализировать внутреннее устройство компании, узнать видение руководства. И тут как раз на помощь приходят различные опросы, интервью, анкетирование сотрудников. Нам важно понимать, какой видят компанию они. Собрав обратную связь, приведя её к структурированному виду и проанализировав, мы получаем некую внутренние оценки корпоративной культуры и стратегии компании.

В этот момент важно понимать ещё и третью составляющую — внешний образ компании на рынке труда. Тут, безусловно, играет роль то, какие сообщения мы доносим, участвуя в конференциях, семинарах и т.д. Плюс не стоит забывать и о «чудесных» сайтах, где выкладываются чёрные списки работодателей. Сейчас очень часто кандидаты, когда устраиваются на работу, в первую очередь обращаются к ним — посмотреть, что пишут о компании, есть ли подводные камни.

И, конечно же, отзывы клиентов, потому что они хороши тем, что они говорят не о компании, а о конкретных людях, будь то менеджеры по продажам, бухгалтеры или ещё кто-то. Руководители сами должны собрать всю эту информацию, чтобы вовремя понять, какие зоны роста есть в компании и над чем нужно работать.

Внутренний HR-бренд ориентирован на сотрудников, которые выступают в роли самого настоящего заказчика. Важно учитывать их потребности, особенности каждого профиля должности, планы индивидуального развития, строить процессы исходя из конкретных требований работника. Ключевым моментом в формировании внутреннего HR-бренда я считаю взаимодействие с сотрудниками: получение обратной связи, информирование о позитивных изменениях в компании.

Внешний HR-бренд выстраивается с учётом изменений внутри компании, анализа рынка труда, HR-бренда конкурентов. Это внешнее позиционирование компании с помощью пиара успешных проектов, социальных условий труда в компании и т.д. В этом и заключается разница между внешним HR-брендом и внутренним. Если внешний ставит своей первостепенной задачей привлечение определённой категории соискателей, то внутренний HR-бренд нацелен на удержание своих сотрудников.

За многие годы активной работы мы убедились в том, что построение сильного HR-бренда требует системного подхода и согласованности процессов на всех этапах: от позиционирования компании на рынке труда до систематической и многоплановой работы с сотрудниками компании.

А чтобы вам было проще согласовывать подходящих кандидатов с заказчиком, воспользуйтесь сервисом FriendWork. В нём процесс подбора всегда прозрачный и удобный для каждого участника. Благодаря назначенным статусам нанимающий менеджер в любой момент может посмотреть, на каком этапе сейчас находится тот или иной кандидат, оценить его после интервью по необходимым критериям, а HR в один клик может отправить резюме всех подходящих кандидатов единым письмом.

После того, как вакансия окажется в статусе «Закрыта», заказчику придёт уведомление с просьбой пройти опрос и ценить работу рекрутера. Это помогает улучшать бизнес-процессы в компании и вовремя сделать работу над ошибками, если что-то пойдёт не так.

Я начинала с позиции HR-дженералиста, т.е. менеджера по персоналу, который занимался всем сразу. Компания была небольшая, порядка 25 человек. Мне было интересно попробовать всё, любое направление, и, благо, атмосфера в компании позволяла применить множество инструментов и подходов. Это было очень полезно, потому что в тот момент сменилось руководство в одном из отделов, и нужно было понять, какие там сотрудники, насколько они эффективны, замотивированы и что с ними делать дальше.

Я сразу понимала, что одного универсального рецепта нет. Тогда я пошла учиться в МИРБИС, чтобы структурировать свои знания, которые я приобрела из книг и журналов по управлению персоналом.

С накопленным опытом приходило понимание, насколько всё уникально: каждая компания отличается от всех других. Хотя, вопреки этому, иногда приходится сталкиваться с общими для бизнеса задачами: повышением лояльности или совершенствованием корпоративной культуры, к примеру. Однако от тебя всё равно ждут какого-то креативного, нового подхода к их решению. Мне всегда было интересно узнавать особенности каждой компании, придумывать какие-то подходящие именно для неё мероприятия, активности, а потом увидеть результат проделанной работы.

Но, когда я вижу, что у нас каждый человек на своём месте, есть ощущение, что мы команда, которая двигается сообща вперёд, тогда я понимаю, что моя работа очень важная и ценная, несмотря на то что её нельзя измерить привычными методами. Я влюбляюсь в неё всё больше и больше с каждым годом. Сейчас с учётом новых условий хочется ещё очень многое испробовать.

Любить людей и свою работу ☺