Выстраиваем систему рекрутинга на удаленке: элементы и метрики

Инициирует решение об открытии вакансии осознание того, что какая-то часть задач компании не решается (по разным причинам: от неподходящего сотрудника до бурного роста). Эта структурная задача должна быть переведена на язык рынка труда. Сегодня это бывает сложно, поскольку задача может быть уникальной, ни разу не существовавшей. Для этого и нужен сбор данных о том, каковы основные задачи и участок предполагаемой работы, какие у нее перспективы на будущее и какие ключевые базовые навыки требуются для решения сформулированных задач. Этот этап обязателен, даже если у вас эта позиция не новая, так как требования к работе со временем могут меняться, поэтому все замечания к позиции лучше учесть до того, как начать поиск.

Очень часто в компаниях формализуют процесс сбора данных путем применения шаблона заявки на подбор. Но в реальности не все так гладко, потому что руководители зачастую не умеют формулировать свои запросы. Советуем применять «правило сэндвича»:

1) получить у руководства сведения о его ожиданиях по вакансии,
2) сделать черновой набросок описания работы,
3) согласовать черновик с руководством.

Ограничения - это заработная плата («вилка»: минимум – медиана - максимум), образование, стаж, ключевые компетенции (определяет, кого точно не берем) и т.д. Иными словами, это фильтр. По ограничениям мы будем потом отсеивать откликнувшихся кандидатов. Критерии – это знания, навыки, способности, установки, скиллы – по критериям мы будем выбирать среди соискателей, прошедших ранее установленный фильтр.

Пример описания: должностная инструкция, профиль (карта) компетенций, личностная спецификация и др. Лучший вариант – разработать и утвердить форму описания работы и использовать её для всех организационных задач, а не только для рекрутинга. В идеале, у вас должна быть организационная структура и все ролевые профили под неё. На базе описания работы позже создается описание вакансии.

Такой план может включать:

1) дату завершения конкурса (закрытия вакансии) – потому что нельзя работать без дедлайна и потому что есть критические сроки задач, проекты и прочее;

2) определение ответственного за работу с вакансией – тогда будет с кого спросить (нужно для больших HR-отделов и если применяется аутсорс);

3) предварительный выбор источников поиска – от этого зависит скорость и стоимость закрытия вакансии (при этом нужно учесть главное системное правило — использовать максимально возможное количество каналов, подходящих для конкретного набора навыков, профессии, отрасли, с учетом бюджета закрытия).

4) составление объявления о вакансии – оно определяет скорость откликов и качество / количество кандидатов (это продающий текст, либо научитесь писать их, либо закажите хорошему копирайтеру).

5) планирование этапов и методов отбора – связано с первым пунктом плана (чем сложнее отбор, тем позже дедлайн) и влияет на затраты;

6) разработка способов онбординга, предварительного перечня испытаний и всего остального, связанно с адаптацией. Еще раз подчеркнем – если адаптация не связана с поиском и подбором, то эффективность рекрутинга может упасть, а стоимость – возрасти.

Все описанные элементы должны отрабатываться как при открытии конкретных вакансий, так при планировании рабочей силы на следующий год.

Плюсы: оптимизация затрат, создание базы для расчета экономической эффективности рекрутмента. Делаем это в рамках составления HR-бюджета, а затем в течение года постоянно дополняем расчетом по факту закрытия, чтобы в конце года понять, насколько финансово оптимальной является функция рекрутинга и можно ли найти источник экономии.

Брендинг – стратегическое решение, требующее разработки уникального ценностного предложения работнику (Employee Value Proposition, EVP). Это все материальные и нематериальные блага, которые сотрудник получает от работодателя в благодарность за труд. С помощью EVP в организацию можно привлечь «правильных» кандидатов, обеспечить лояльность и приверженность сотрудников, которые, в свою очередь, становятся амбассадорами бренда, привлекая в компанию кандидатов-рефералов :).

Помним, что мы уже спланировали поиск заранее, а теперь мы отслеживаем эффективность каналов привлечения через конверсию воронки кандидатов. В дальнейшем полученные данные корректируют нашу систему, делают ее более гибкой и эффективной. На этом этапе мы должны быть активны, использовать рекламу и PR, изучать не только открытый, но и скрытый рынок труда для расширения воронки.

Здесь наша задача – обеспечить потенциальным кандидатам легкий доступ к положительной информации о вакансии, об организации, к предоставлению дополнительной информации. Это конкретный процесс продажи вакансии лучшему из возможных кандидатов, поэтому мы должны быть уверены, что имеющиеся каналы коммуникации доступны и хорошо организованы. Самый важный системный момент организации коммуникации в рекрутменте – обратная связь. На этапе привлечения обратная связь обязательна для поддержания работоспособности системы рекрутинга. Смотрите сами: вы разместили объявление о вакансии, вам пишут – «Уважаемая компания, у вас прекрасная вакансия, посмотрите мое резюме» - а вы молчите, демонстрируя реальное неуважение … к себе, ведь вы же начали этот диалог.

По нашему мнению, структурированная база данных кандидатов - залог успеха любого рекрутера :). Честно говоря, мы не знаем, как ее создать без помощи облачного IT-решения. Конечно можно использовать таблицы, папки на компьютере или устаревшие коробочные решения, но с ростом количества резюме, это начинает не только отнимать много усилий, но и значительно тормозит подбор. Плюс могут возникнуть вопросы относительно ФЗ 152. С каждым годом увеличиваются штрафы за несоблюдение закона о «Персональных данных».

С FriendWork Вы в 1 клик добавляете кандидатов в единую базу, с которой удобно работать и вести кандидатов по воронке подбора - отправлять тесты, письма, СМС, напоминания, общаться в мессенджерах в 1 клик, приглашать на интервью, согласовывать кандидатов, анализировать весь процесс и многое другое. Также мы предусмотрели возможность отправлять запрос кандидату на обработку персональных данных в один клик, если это необходимо. Напомним, что запрашивать согласие необходимо, если данные не общедоступные или нет разрешения на обработку и хранение от кандидата или поставщика данных.

Как уже упоминалось, вначале мы делаем отсев на основании разработанных ограничений. Если при отсеве осталось слишком мало кандидатов или не осталось ни одного, нужно снять какое-то ограничение или продолжить привлечение. После определения пула соискателей нужно провести их оценку выбранным критериям. Пожалуй, это самая сложная задача для работодателя, так как идеального метода оценки не существует. Обычно используется совокупность методов в зависимости от конкретной вакансии. Критерии выбора методов следующие:

1. Наличие квалифицированных специалистов по оценке (не проводить психологическое тестирование в отсутствие психологов).

2. Факторы времени (чем меньше времени на закрытие, тем более простые методы используются, при этом может пострадать качество отбора и возрасти стоимость закрытия).

3. Затраты (стоимость методов различна, и когда выбирается их комбинация в условиях ограниченных финансовых ресурсов, необходимо учитывать стоимость каждого метода и выяснить, оправдаются ли расходы по отбору).

4. Валидность, этичность методов, их соответствие профессиональному уровню кандидата (к примеру, использование метода тестирования IQ может оскорбить человека, имеющего богатый профессиональный опыт по избранной специальности или очень высокий уровень образования, кроме того, методы должны измерять то, что вы хотите измерить, поэтому их научная обоснованность должна быть очень высокой).

5. Устранение необоснованного предубеждения и дискриминации при использовании методов (система рекрутинга должна быть надежной и эффективной, а не опираться на стереотипы и заблуждения).

На каждой ступени критерии выбора позволяют формировать рейтинг соискателей, который в итоге дает возможность определиться с финалистами.

Финальное собеседование ведёт к принятию окончательного решения и будет более эффективным, если у руководителя будет формализованный набор характеристик соискателя, полученный после проведенного отбора, а также если будет правильно распределено время интервью. Поможет правило Парето: 20% времени — задавать вопросы; 80% — выслушивать и анализировать ответы.

Это документ, фиксирующий достигнутые в ходе финального собеседования договоренности. В принципе, это в большей степени имиджевый и по закону необязательный документ. Но эта практика получила распространение. На основе оффера можно составить трудовой договор, ДО ПОДПИСАНИЯ которого работника нужно ознакомить под подпись с локальными нормативными актами организации. Наём завершился – у вас теперь новый сотрудник, которому нужно помочь быстрее войти в курс дела. Переходим к этапу адаптации.

Срок адаптационного периода (а вместе с тем, испытания) устанавливает сама организация. И, с одной стороны, компания делает все, чтобы ускорить время перехода работника к продуктивной деятельности, а, с другой, проверяет его навыки в полевых условиях, чтобы быть уверенным, что сотрудник - «то, что надо». Для этого разрабатывается программа адаптации, в которую включают планы на день, неделю, месяц, общественные активности, все требуемые инструктажи, знакомство с рабочим местом, социально-бытовыми условиями и т.п. Сейчас все чаще адаптацию именуют онбордингом, так что, если хотите, можете использовать этот термин, нам он очень симпатичен и подчеркивает роль организации лучше, чем адаптация.

Формы знакомства могут быть разные, лучше комплексные: приветственная речь, церемония представления, экскурсия, welcome-тренинг, информационные буклеты, фильмы (ролики) о компании, ознакомление с продукцией, историей, структурой, фирменным сленгом, традициями, описанием дресс-кода и прочее. Новичок обязательно должен быть представлен коллективу (той его части, с которой ему предстоит работать) и руководству. Пассивные формы ознакомления (буклеты, ролики) можно подключить еще на стадии привлечения кандидатов.

За новичком может быть закреплен опытный коллега-наставник (куратор), а кроме того, программу адаптации также курируют непосредственный руководитель и эйчар. Программа должна содержать реперные точки контроля / подключения кураторов, их отзывы и предусматривать регулярную обратную связь новичку по итогам контроля.

Оценку проводят любыми принятыми методами, вписанными в программу адаптации. Если был установлен испытательный срок, то до его окончания на основании формально проведенных испытаний делается заключение о прохождении испытания (всё подтверждается документально, сотрудника знакомят с документами под подпись). Очень правильно оценить плановые показатели результативности сотрудника и иные, установленные программой достижения. Положительная оценка результатов труда сотрудника и его высокая удовлетворенность / вовлеченность показывает, что система рекрутмента сработала правильно.