Осенью 2025 года Всемирный экономический форум впервые включил HR-директоров крупнейших мировых компаний в свой глобальный опрос наравне с CEO и CFO. Раньше ВЭФ спрашивал только их. Для HR это символический момент: ценность человеческого капитала получила признание на самом высоком уровне.

Опрос зафиксировал главные тренды, которые HRD называют определяющими для своих организаций:

• пересборка ролей и оргструктур;
• культура и смысл работы;
• интеграция и автоматизация;
• развитие лидерства и управление изменениями.

Наш эксперт считает, что 80–90% этой картины применимо к России. В российском контексте к этому добавляется ещё один устойчивый приоритет, который держится в топе уже три года подряд — удержание персонала. И именно он лучше всего показывает, насколько декларации расходятся с реальностью.

Тренды известны, язык освоен, но оргструктуры не изменились. И нигде это не видно так отчетливо, как в теме удержания персонала.

Удержание называют главным приоритетом уже два-три года подряд. Эдуард предлагает проверить это утверждение простым способом: назовите человека в вашей компании, для которого удержание является основной функцией. Не того, на кого эту задачу повесили сверху в нагрузку к обучению или адаптации, а именно специалиста по удержанию. В большинстве компаний такого человека нет.

При этом рекрутинг занимает десятое место в рейтинге приоритетов HR, но отдел рекрутинга есть везде, и его не сокращают и не перестраивают. Удержание стоит на первом месте, и нигде не институционализировано. Это не случайность, а системная картина рынка.

Прежде чем искать решение, важно понять, в какой именно ситуации находится ваша компания, потому что рынок сейчас разнороден.
По данным опроса Telegram-канала «HR-аналитика», эксперт выделяет четыре устойчивых стратегических кластера:

Управление эффективностью в связке с оценкой персонала, автоматизацией и сокращениями. Преимущественно промышленные компании. Специалист по оценке здесь выполняет функцию, которую Эдуард называет без обиняков: «определить, кого можно убрать».

Здесь фокус на сохранении ключевых людей, бренде работодателя и внутреннем отборе. Оценка работает как инструмент инвестиций, а не сокращений.

Демонстрируют вовлеченность, обучение, развивают HR-аналитику. Преимущественно IT-компании. По мнению эксперта, удивительно, что такие компании вообще еще существуют в нынешних условиях, но они есть.

Рекрутинг здесь остается в топ-3 и работает в связке с адаптацией и удержанием. Это розничная торговля, где поток не останавливается никогда.

Понять кластер — это начало. Следующий шаг — разобраться, какими метриками компания вообще измеряет удержание. И здесь выясняется, что большинство смотрит не туда.

Главная метрика удержания — текучесть персонала. На нее смотрят, ее считают, по ней оценивают работу HR. У этой логики два фундаментальных изъяна, о которых редко говорят вслух.

Первый состоит в том, что текучесть — пост-метрика: она фиксирует то, что уже произошло. К моменту, когда цифра появилась в отчете, компания давно находится в другой точке, и управлять удержанием по этой метрике примерно так же продуктивно, как вести машину, глядя исключительно в зеркало заднего вида.

Второй изъян глубже. Привычное деление на добровольную и недобровольную текучесть не отвечает на вопрос, который реально важен бизнесу: мы жалеем, что этот человек ушел, или нет? Токсичный сотрудник может уйти по собственному желанию и попасть в «добровольную». Ценный специалист — тоже. Смотреть нужно на желательную и нежелательную текучесть, и тогда картина становится совершенно другой.
Эдуард приводит данные из реальной компании:

На первый взгляд 63% в первом случае выглядят как хорошая новость. Но эксперт разворачивает вопрос в неожиданную сторону:

С нежелательной текучестью ситуация тревожнее: почти половина ценных сотрудников уходит до того, как компания успевает получить отдачу от инвестиций в их найм и адаптацию. И это возвращает нас к вопросу, который HR-сообщество предпочитает не задавать вслух: а насколько вообще надежен отбор на этапе найма?

Воронка найма как инструмент отбора перестала работать, и виноват здесь не только ИИ, хотя его роль очевидна. Резюме сегодня пишет ИИ и анализирует его тоже ИИ, поэтому резюме как этап отбора фактически исчезло. Собеседование, на которое кандидаты приходят подготовленными с помощью тех же инструментов, работает немногим лучше.

Но вот что важно: даже до появления ИИ точность найма никогда не была такой, какой ее принято считать. Ласло Бок, бывший HR-директор Google, в своих исследованиях показал, что средняя точность отбора экспертами — чуть выше 50%, немногим лучше монетки.

Если принять это как данность, логика всего HR-процесса меняется. Нужно признать, что нанять правильного человека на этапе найма с высокой степенью надежности невозможно, и перенести реальный отбор туда, где он может работать: на этап адаптации.

Адаптация становится финальным этапом воронки, где принимается настоящее решение — наш человек или нет. Наставник при этом перестает быть только проводником в корпоративную культуру и берет на себя функцию оценки.

Цена ошибки здесь огромна, и конкретные данные это подтверждают:

Сильный HR в 2026 году — не тот, кто знает тренды, а тот, кто умеет с ними работать: выстраивает процессы, а не декларирует приоритеты, измеряет то, что действительно важно, а не то, что удобно считать, и назначает конкретного человека ответственным за удержание.