что ждет мировой рынок труда

Компании все чаще смотрят на то, что кандидат умеет делать на практике, а не только на формальные строчки в резюме.

Эксперты HR-рынка отмечают, что переход к skills-подходу требует пересмотра всей логики подбора. В центре внимания оказываются компетенции и потенциал кандидата. Компании обновляют профили вакансий через реальные задачи и навыки, усиливают программы переобучения и используют инструменты оценки, которые показывают не только текущий уровень, но и способность человека быстро расти. В результате бизнес получает более широкий кадровый резерв и команду, которая легче адаптируется к изменениям рынка.

👉 Подробнее о том, как выстраивать кадровый резерв из базы кандидатов — в гайде «Как создать кадровый резерв из базы резюме, которая работает на вас».

Для российского рынка этот тренд звучит особенно практично. В условиях дефицита специалистов в IT, инженерии, производстве и ряде сервисных отраслей фокус на навыках помогает находить кандидатов вне «классических» карьерных треков: среди смежных профессий, выпускников без опыта или специалистов, которые сменили сферу.

Такой подход расширяет воронку подбора без потери качества найма, в том числе за счет новых каналов поиска и альтернативных источников кандидатов.

👉 Подробнее — в гайде «Где искать кандидатов без бюджета».

Развитие сотрудников внутри компании перестает быть «приятным бонусом» и становится вопросом выживания бизнеса. Компании готовятся к ситуации, где требования к ролям меняются быстрее, чем рынок успевает готовить новых специалистов. Поэтому фокус смещается с постоянного поиска новых людей на развитие тех, кто уже в команде.

Чтобы закрывать этот разрыв, компании делают ставку на несколько направлений сразу:

• цифровые обучающие платформы и онлайн-курсы;
• профессиональные сертификации и тренинги;
• обучение внутри команды через наставничество и обмен опытом.

Все чаще обучение становится непрерывным процессом, встроенным в рабочие задачи, а не отдельным этапом раз в год или два.

Так, компании всё чаще обращаются к внутренним ресурсам для закрытия кадровых потребностей. Такой подход получил название «тихий найм» (quiet hiring).

Суть «тихого найма» заключается в перераспределении ролей, временном усилении отделов за счёт внутренних ротаций и расширении функционала текущих сотрудников, без привлечения новых штатных единиц.

То есть, закрывать вакансии можно не только через внешний рынок, иногда нужные специалисты уже работают в компании, просто в другой роли или отделе.

👉 Подробнее читайте в статье «Тихий найм – вынужденная мера или новый стандарт в HR?».

Отдельный фокус смещается на развитие руководителей. Сильные лидеры напрямую влияют на стабильность команд: помогают проходить изменения, поддерживают сотрудников в период переобучения и удерживают ключевых специалистов даже в напряженных отраслях.

В условиях постоянных изменений от руководителей требуется не только управлять задачами, но и развивать людей. Компании усиливают обучение менеджеров навыкам работы с изменениями, обратной связью, развитием сотрудников и управлением вовлеченностью. Это напрямую влияет на скорость адаптации команды к новым требованиям бизнеса.

Именно руководитель помогает сотруднику внедрить новые навыки в работу, пережить изменения без лишнего стресса и сохранить стабильность команды в период перестройки процессов. При этом устойчивость самого руководителя напрямую влияет на состояние команды и скорость адаптации к изменениям.

👉 Подробнее о том, как выстраивать устойчивое управление командой без перегрузки — в гайде «Как управлять командой без выгорания».

Чтобы подготовиться к быстрым изменениям рынка труда, компаниям важно переводить развитие сотрудников из разовых инициатив в системную работу.

HR-командам важно:

• выстраивать понятные траектории профессионального развития внутри компании;
• использовать инструменты оценки навыков и потенциала;
• показывать сотрудникам реальные пути роста внутри компании – в новые роли, проекты и команды

Компании, которые формируют культуру роста, получают более устойчивые команды, более высокий уровень вовлеченности сотрудников и меньше зависят от ситуации на внешнем рынке труда.

Для российского рынка этот подход особенно актуален. В условиях кадрового дефицита и высокой конкуренции за специалистов бизнес все чаще делает ставку на развитие своих людей в компании. Это помогает быстрее закрывать вакансии и роли, снижать стоимость найма и сохранять экспертизу внутри команды.

Программы well-being сотрудников постепенно становятся частью бизнес-стратегии, а не только инициативой HR. Компании все чаще понимают: если команда работает на пределе, никакие программы обучения и развития не дадут результата.

Сегодня компании внедряют практические инструменты заботы о сотрудниках:

• гибкие форматы работы и более гибкое планирование графиков;
• программы поддержки психологического состояния;
• управление нагрузкой и контроль переработок;
• обучение руководителей работе с выгоранием коллег.

Эксперты рынка отмечают: сотрудники быстрее адаптируются к изменениям и реже уходят из компании, если чувствуют поддержку в периоды высокой нагрузки и неопределенности. Именно поэтому программы по поддержке персонала все чаще рассматриваются как часть стратегии удержания людей.

Для российского рынка этот тренд тоже усиливается. В условиях кадрового дефицита и высокой нагрузки на команды бизнес все чаще делает ставку не только на развитие навыков, но и на заботу о сотрудниках. Это помогает:

• снижать текучесть;
• сохранять экспертизу внутри компании;
• поддерживать стабильную работу команд даже в период изменений.

ИИ быстро выходит за рамки экспериментов и становится частью ежедневной работы HR-команд. Компании используют его там, где раньше требовались часы ручной работы:

• при поиске кандидатов;
• анализе откликов;
• управлении кадровым резервом
• и даже контроле соблюдения новых требований.

Один из самых быстрых сценариев роста ИИ — работа с кандидатами. Уже сейчас, по данным отраслевых исследований, 42% рекрутеров в Северной Америке используют ИИ для более точного подбора вакансий на работных сайтах.

ИИ все чаще используют и для повышения объективности решений. По данным Statista, компании подключают аналитику, чтобы снижать влияние субъективных факторов при оценке кандидатов.

В ближайшие годы ИИ будет забирать на себя рутину: поиск кандидатов, сопоставление профилей с вакансиями, планирование интервью и первичный отбор.

По оценкам CSV Now, международного медиа о цифровой трансформации бизнеса и HR, ИИ уже закрывает самые трудозатратные этапы подбора: ускоряет поиск кандидатов, помогает работать с кадровым резервом через CRM и упрощает контроль требований и внутренних правил.

ИИ активно меняет и внутренние HR-процессы. Автоматизация рутинных задач, таких как

• расчет выплат;
• управление льготами;
• обработка типовых операций

освобождает время для работы с вовлеченностью сотрудников, развитием команд и программами благополучия.

Для российского рынка этот тренд уже перестает быть «технологией на будущее» и становится инструментом выживания в массовом подборе. При работе с тысячами откликов в месяц бизнесу важно не просто ускорять обработку кандидатов, а сохранять качество отбора и управляемость процесса.

ИИ уже помогает компаниям быстрее разбирать поток откликов, находить релевантных кандидатов раньше конкурентов и снижать нагрузку на рекрутеров без расширения команды. В условиях кадрового дефицита это напрямую влияет на сроки закрытия вакансий, стоимость найма и стабильность бизнеса.

Многие из этих трендов уже проявляются в российской практике. Мы подробно разбирали это на примерах компаний в статье
👉 «HR-тренды 2025 в России: как компании адаптируются к новым реалиям».

Во многих международных компаниях инициативы, связанные с равными условиями найма, оплаты и карьерного роста сотрудников, постепенно переходят в формат измеримых бизнес-процессов. Компании начинают считать, кто проходит найм, кто получает повышение и как меняется рабочая среда — не на уровне ощущений, а через конкретные показатели.

Для российского рынка этот подход пока применяется точечно и чаще не как отдельное направление HR-работы, а как часть повышения прозрачности решений. Например,

• через анализ зарплат внутри должностных уровней;
• контроль единых условий карьерного роста;
• понятные правила развития сотрудников на основе их навыков, результатов работы и индивидуальных планов развития.

В целом для большинства российских компаний эта тема пока остается частью глобальной повестки. Но интерес к прозрачности решений и аналитике процессов постепенно растет вместе с развитием цифровых инструментов подбора и управления персоналом.

Компании все чаще отказываются от одинаковых программ для всех сотрудников. Универсальные решения перестают работать: разным ролям, командам и специалистам нужны разные условия работы, развития и поддержки.

Поэтому компании усиливают персональный подход: пересматривают программы поддержки сотрудников, добавляют гибкость в графики, дают больше возможностей для развития.

Отдельно усиливается работа с обратной связью через конкретные инструменты:

• короткие пульс-опросы,
• платформы оценки вовлеченности;
• HR-аналитику.

Это помогает видеть рост нагрузки, риски увольнений, падение вовлеченности и точки напряжения в командах. Так бизнес может реагировать быстрее, например, пересматривать нагрузку, менять формат работы или усиливать поддержку сотрудников до того, как проблема приведет к увольнениям. Лучше реагировать до того, как люди начинают выгорать или уходить.

В итоге персональный подход к работе с сотрудниками становится не HR-инициативой, а фактором стабильности бизнеса: он напрямую влияет на удержание сотрудников и устойчивость команд.

Экономическая нестабильность и дефицит специалистов заставляют компании быстрее перестраивать подход к найму. Бизнес все чаще комбинирует штатных сотрудников и внештатных специалистов, чтобы быстрее закрывать задачи и не раздувать постоянные расходы.

Эксперты рынка отмечают, что фокус смещается с формальных резюме на реальные навыки. Компании чаще смотрят на сертификаты, портфолио и практический опыт. Одновременно растет число проектных ролей, когда специалист подключается под конкретную задачу и работает ограниченное время.

Гибкий найм — это не только экономия. Во многих сферах, например в работе с данными, кибербезопасности или новых технологических направлениях, специалистов просто не хватает. Поэтому компаниям проще привлекать экспертов под задачи, чем искать их в штат.

Параллельно растет число специалистов, которые одновременно работают в нескольких проектах или компаниях. Для бизнеса это становится новой реальностью рынка труда и требует пересмотра подходов к управлению загрузкой и удержанию сотрудников.
Подробнее читайте в статье «Поливоркинг как вызов современности».

Компании также вынуждены быстрее адаптироваться к изменениям в регулировании: правила работы с удаленными сотрудниками, прозрачность оплаты и требования к использованию технологий постоянно обновляются. Поэтому все больше решений в найме принимаются на основе данных, чтобы снижать риск ошибок и неудачных наймов.

Вот что важно компаниям условиях нестабильного рынка:

• сочетать разные форматы занятости;
• работать с внештатными специалистами;
• заранее продумывать правила работы с такими форматами занятости.

Подбор становится сложнее и дороже. Поэтому компании все чаще пересматривают стратегии найма на уровне бизнеса, а не только HR.

Используйте текущий фокус бизнеса на подборе, чтобы перестроить процессы — от инструментов работы с кандидатами до подхода к развитию бренда работодателя.

Сейчас важно не просто следить за трендами, а вместе с командой решать, какие из них внедрять уже сейчас, чтобы не отставать от рынка в ближайшие годы.