Один токсичный менеджер способен разрушить отдел быстрее, чем любой кризис. Менеджер может быть результативным, но за его KPI нередко стоит минус три сотрудника, десятки незавершенных процессов и рекрутинг, который работает не на рост, а на повторный найм. Команда выгорает, подстраивается, распадается. Все это подрывает культуру.

Токсичная атмосфера проникает в оргструктуру, закрепляется в коммуникации и влияет на найм, адаптацию и удержание. Кандидаты чувствуют это на этапе интервью, а сотрудники на планерках и созвонах. Внутренний климат просвечивает сильнее, чем раздел «о компании» в вакансии. Особенно в локальных рынках, где все знают, «как у вас внутри».

А потом начинаются потери: без фидбэка и скандалов, просто с уведомлением: «я устал, я ухожу». Сначала культура перестает удерживать, затем отталкивает. И если это не замечают HR и руководители, значит, пора пересмотреть не ценности, а подход к управлению.

Сегодня, в 2025 году, культура уже не фоновая среда, а конкурентное преимущество или источник системных потерь.

Рынок в 2025 году перегружен, найм стал дорогим и продолжительным, а специалисты ожидают не просто хороших условий, а хотят комфорта в атмосфере. Сегодня сотрудники уходят быстро и тихо: без скандалов, но с твердым решением. Особенно это заметно в массовом найме и среди молодых кандидатов — они не готовы терпеть неуважение.

Компании, где «важен только результат», все чаще сталкиваются с тем, что результат никто не хочет делать. В токсичной среде люди перестают проявлять инициативу, пропадает интерес даже к привычным задачам. Уходит не только энергия, но и лояльность. Особенно у тех, кто привык к прозрачности и уважительному тону на прежнем месте работы.

Один резкий комментарий в чате или молчание на просьбу о фидбэке, и уже не хочется возвращаться в понедельник. Такое новое поведение своеобразный маркер времени, в котором психологическая безопасность становится таким же критичным фактором, как график и доход.

Все меньше тех, кто готов ждать, пока сменится руководитель. Люди научились называть атмосферу словами и отделять тревожность от усталости. Все, что раньше пряталось за фразой «просто не мое», теперь озвучивается как причина ухода.

И компании, которые игнорируют эмоциональный климат, все чаще теряют не самых слабых, а самых осознанных. Именно они первыми улавливают диссонанс и уходят в те команды, где их слышат, а не просто ими управляют.

Культура компании влияет на действия: поддерживает или блокирует, заряжает или выматывает. Когда атмосфера нездоровая, страдает все: кандидаты пропадают после интервью, новички уходят с испытательного, команды срывают сроки. Даже сильные процессы не выдерживают, если внутри напряжение, игнор и страх ошибиться. И это уже не частный случай.

Это прямо влияет на ключевые HR‑метрики: cost-per-hire и текучесть растут, а вовлеченность падает... Если не управлять культурой, начинаешь просто латать дыры.

Ниже — основные процессы, которые страдают первыми:

Эти цифры не абстракция, а иллюстрация того, как токсичная культура ослабляет бизнес: снижается эффективность, выгорают сотрудники, при этом HR‑команда тратит ресурсы на постоянную ротацию.

Токсичность редко проявляется открыто. Это не буря, а туман. Люди не хлопают дверью, они перестают приходить на встречи вовремя, отвечать в общие чаты и проявлять инициативу. Казалось бы, все на месте: задачи в трекере, галочки в CRM, отчетность в срок. Но попробуй предложить улучшение, и в ответ тишина или пассивная агрессия.

Слабый онбординг? Всегда виноват рекрутер. Не срослась коммуникация с нанимающим? «Ты плохо подготовилась». Кандидат ушёл в другую компанию? «Не умеешь продавать оффер». Токсичная среда любит перекладывать вину и делать виноватым того, кто старается удержаться в системе.

Когда в коллективе перестают спрашивать «как ты?», а только «ты где?», атмосфера начинает ломаться. Командные чаты превращаются в формальные рассылки, а планерки в экзамены. Работают не вместе, а рядом. Выгорание маскируется под занятость, а усталость под норму.

В такой среде страдает не только человек, но и бизнес. Всё держится на инерции. Растет количество жалоб и конфликтов, падает вовлеченность, новые сотрудники исчезают быстрее, чем появляется бейдж с именем. И что хуже всего, коллектив начинает считать это нормой.

1. Агрессия под видом «прямоты»
Сотрудник предлагает улучшение: как упростить процесс для клиентов или ускорить внутреннюю задачу. В ответ руководитель резко обрывает: «Ты у нас стратег теперь?» или «Делай, что сказано». Формально — просто комментарий. Но после такого люди перестают предлагать идеи. На планерках тишина, в чатах статусы «Не беспокоить». Команда работает по инструкции, даже если видит, что это неэффективно. Инициатива умирает не от лени, а от страха быть осмеянным.

2. Замалчивание обратной связи
Молчание кажется нейтральной позицией, но в рабочих вопросах это сигнал тревоги. Если сотрудник не получает ни похвалы, ни замечаний, он не понимает, где находится. Это особенно критично в массовом найме: линейный персонал, не получая своевременного отклика на свои действия, а затем много претензий, демотивируется. Кажется, проще сменить место работы, где не чувствуешь своей ценности.

3. Двойные стандарты
Когда в компании формально декларируют открытость и поддержку, но в реальности обсуждают кандидатов с пренебрежением, сотрудники все видят. HR говорит, что «ценит каждого», а руководитель на интервью листает резюме, не глядя на человека. Или любимчикам можно все, а другим — чек-листы и микроменеджмент. Это подтачивает доверие быстрее, чем просроченные бонусы.

4. Манипуляции и скрытая конкуренция
Фразы вроде «Ты же у нас сильная, справишься» — это обертка давления. Коллеги не делятся информацией и знаниями, чтобы быть незаменимыми. Руководитель обещает повышение, но переносит «на следующий квартал» уже третий раз. Постепенно люди перестают верить, что честный вклад имеет значение. А значит, перестают и вкладываться.

И самое опасное, что это не резкие вспышки, а фон. Люди привыкают к манипуляциям, к токсичным шуткам в свой адрес, к молчаливому игнору. Они остаются, но перестают быть вовлеченными. И уже не HR ищет причины текучести, а бизнес пожинает последствия безразличия и ошибок в коммуникации.

Когда токсичность проникает в культуру, ее последствия выходят за рамки поведения отдельных людей. Начинают сбоить процессы, меняются цифры. Там, где раньше хватало одного онбординга, теперь приходится адаптировать кандидатов по три месяца. Там, где была инициативная команда, теперь тишина, отписки и запрос на перераспределение задач. Тревожные сигналы становятся регулярной статистикой.

1. Текучесть без объяснений
Сначала один увольняется «по личным причинам», потом второй уходит в никуда, а третий просто перестает выходить на связь. Формально каждый случай отдельный. Но когда за месяц теряешь трех сотрудников из одной команды, это уже тревожный сигнал. Рекрутинг начинает буксовать: часть кандидатов не доходит до финала, нанимающий выгорает, а HR вместо развития процессов снова тушит пожар.

2. Частые больничные и отпуски за свой счет
Когда сотрудники начинают чаще брать больничные или оформляют отпуск без содержания, это не всегда связано с реальной необходимостью. Иногда человек просто ищет передышку от напряженной атмосферы. Особенно часто это наблюдается там, где руководители давят сроками, в команде нет поддержки, а обратная связь сводится к упрекам. Формально все по правилам, но по сути, это отстранение от работы, которая эмоционально выматывает.

3. Жалобы, которые становятся нормой
Сотрудники сначала дают обратную связь на встречах, в чатах, иногда напрямую через HR. Но если на сигналы не реагируют, инициатива гаснет, и фидбэк постепенно сходит на нет. Формально все спокойно, но реальное напряжение уходит в тень, где не видно ни причин, ни масштабов проблемы.

4. Вовлеченность падает даже у лояльных
Человек продолжает работать, но делает только то, что требуется. Перестает участвовать в обсуждениях, отклоняет инициативы, реже включается в общие задачи. Он никуда не уходит, просто дистанцируется. Это особенно заметно у тех, у кого раньше глаз горел: мотивация гаснет не сразу, а поэтапно, и именно это делает ситуацию опасной для команды.

Сначала кажется, что дело в «несовпадении»: не тот менеджер, не тот сотрудник, неудачный момент. Но если после нескольких увольнений или жалоб компания пробует все:

• меняет руководителя;
• пересматривает формат встреч;
• усиливает бенефиты,

— а напряжение в команде остается, значит, дело глубже.

Главный признак системной проблемы — повторяемость одного и того же сценария при разных вводных.

Например:

1. В отделе трижды сменился тимлид, но коллектив продолжает жаловаться на давление и микроменеджмент.
2. На вакансии приходит сильный поток кандидатов, но офферы массово срываются после интервью с нанимающим.
3. Менеджеры на тренингах говорят «все понятно», а через месяц снова допускают те же ошибки в коммуникации.

В этом случае речь не о единственном токсичном человеке. Проблема глубже — в атмосфере, которую формируют молчаливые нормы. В том, что нельзя сказать вслух, и в том, что со временем стало восприниматься как обычное дело.

Чтобы понять, насколько ситуация системна, задайте себе короткие, но точные вопросы:

Если вы отвечаете «да» хотя бы на два вопроса, то это уже не отдельная история. Здесь не поможет просто заменить руководителя или провести один тимбилдинг, нужна работа с культурой.

Первый шаг — правильно измерить. Без цифр и данных все останется догадками, а не управляемой практикой.

HR‑специалисты обычно проводят опрос eNPS два раза в год, а в растущих компаниях — ежеквартально, а то и ежемесячно, чтобы не пропустить сдвиги.

Вопрос прост:
«По шкале от 0 до 10, насколько вы порекомендуете нашу компанию как место работы?»

Ответы делятся на:

• Промоутеры (9–10): вдохновленные сотрудники, рекомендуют.
• Нейтралы (7–8): пока не вовлечены полностью.
• Критики (0–6): не удовлетворены, могут высказываться негативно.

Расчет простой:

Например, компания с 40 % промоутеров и 20 % критиков получает eNPS = 20 — неплохо, но стоит стремиться к 30+ для стабильной культуры.

В целом диапазон такой:

• +10…+30 — хороший результат;
• +30…+50 — сильный;
• +50+ — выдающийся.

Но eNPS не серебряная пуля.
Он полезен для оценки общей лояльности, но может искажать реальную картину:

• Люди с оценками 0 и 6 попадают в одну категорию критиков, хотя причины могут быть разными.
• Высокий балл не всегда признак вовлеченности, а скорее готовности рекомендовать.
• Без открытых вопросов типа: «Что вам нравится в работе?» или «Что бы вы улучшили?» eNPS дает лишь поверхностный срез без понимания причин, а значит, не помогает управлять культурой.

Обязательно дополните eNPS регулярными комментариями, обсуждениями и анализом обратной связи, чтобы понимать не только кто доволен, но и почему и чем именно.

Чтобы не просто замерять лояльность, а работать с ней, важны не только баллы, но и динамика. Во FriendWork возможно настроить и отслеживать eNPS в разрезе отделов, видеть изменения по кварталам и запускать короткие опросы без лишней нагрузки на команду.

Многие компании проводят выходные интервью формально и по шаблону. В итоге получают ответы в духе «все хорошо, ухожу по семейным обстоятельствам» и теряют шанс узнать главное. А ведь это едва ли не единственный момент, когда сотрудник действительно готов говорить честно. Он уже уходит, и ему нечего терять.

Чтобы exit-интервью давали результат, важна не форма, а подход. Не «почему решили уйти?», а точнее. Пример ниже.

Такие вопросы дают поле для размышлений: человек начинает анализировать реальный опыт, а не только причину увольнения. Из одного честного интервью можно вытянуть 3–4 боли, которые молча испытывают десятки сотрудников.

Если exit-интервью фиксируются вручную или не анализируются, ценная информация уходит впустую. Во FriendWork можно автоматизировать сбор и классификацию фидбэка по ключевым причинам: культура, менеджмент, процессы и видеть тренды в динамике.

Не всё можно замерить опросами. Иногда атмосфера в отделе начинает портиться, но формальные показатели стабильны. Тут помогают цифровые следы:

• метрики текучести;
• частота ухода в отпуска без содержания;
• резкий рост жалоб.

Пример: в одном из подразделений ритейла сравнили среднее количество дней отпуска без оплаты. В отделе, где показатель вдвое превышал норму, выяснилась высокая скрытая нагрузка и токсичный менеджмент. Без HR-аналитики это было бы не видно.

Некоторые компании используют exit-интервью и с лояльными сотрудниками. HR спрашивает: «Что помогает вам оставаться в компании?» Это помогает не ждать увольнений, а укреплять культуру на этапе удержания.

Такие сигналы часто разбросаны по разным точкам данных — от фидбэка сотрудников до динамики отказов. В системе FriendWork можно собрать их в одном месте: отследить рост текучести, снижение вовлеченности и причины отказов в одной аналитике, без ручной сводки. У нас есть поддержка и возможность настроить кастомные скрипты под ваши задачи.

Читайте подробнее про HR-аналитику и 8 важных метрик.

Современные платформы помогают HR-специалистам не просто реагировать на жалобы, а предсказывать сигналы выгорания, недовольства и токсичности еще до того, как сотрудники начнут уходить. Речь не о тотальной слежке, а о поведенческой аналитике: системы фиксируют паттерны, которые ранее были незаметны.

Что анализируют:

• Коммуникации в Slack, Teams, Outlook и других: тональность, частоту и структуру сообщений.
• Резкие изменения в поведении: снижение активности в командных чатах, рост сообщений в нерабочее время, избегание обсуждений.
• Лингвистические маркеры: увеличение фраз «я» и «они» вместо «мы», эмоционально окрашенные слова, изменения ритма коммуникации.

Если напряжение растет, HR получает ранний сигнал, до жалоб и оттока. Это позволяет вовремя вмешаться, прежде чем риски перерастут в потери.

Итак, когда культура начинает давать сбой, важно не увязнуть в обсуждениях, а перейти к действиям. Даже сильные команды со временем теряют доверие и инициативу, если не видят отклика на свои сигналы. И чем дольше мы не замечаем этих трещин, тем сложнее потом восстановить фундамент.

Что дальше?
Мы собрали пошаговый план действий для HR и руководителей, если вы замечаете напряжение в команде или хотите перестроить взаимодействие до того, как возникнут потери.

👉 Скачайте чек-лист «7 шагов, чтобы оздоровить атмосферу и удержать команду», в нём собраны практические действия, которые вы можете применить уже завтра. Без долгих обсуждений и согласований. Просто откройте, выберите шаг и начните менять климат в своей команде. Ведь ждать, пока всё наладится само, самый опасный план.

Проблемы в атмосфере не решаются за один день, но у HR-специалистов и руководства уже есть рабочие инструменты: опросы, аналитика, AI-платформы и простые управленческие шаги. Их задача — не просто замерить уровень тревожности, а начать изменения, которые реально влияют на повседневную среду.

Культура проявляется в мелочах: как мы даем обратную связь, как общаемся, что считается нормой, кого продвигают, а кого увольняют. Меняя эти элементы, мы меняем среду. А с ней и результаты всей команды.