+7 (495) 150-25-70
Получить демо-доступ
Как удержать сотрудников в 2025: практики и стратегии
Все статьи
Как не потерять ценных людей?
Сотрудники — не просто ресурс, а драйвер роста компании. Но удержать их в 2025 году сложнее, чем когда-либо: рынок перегрет, ожидания растут, а вовлечённость падает. Что делать?
Сотрудники — не просто ресурс, а драйвер роста компании. Но удержать их в 2025 году сложнее, чем когда-либо: рынок перегрет, ожидания растут, а вовлечённость падает. Что делать?
В этом материале мы вместе с опытными HR-экспертами разберём, почему люди уходят, как вовремя распознать тревожные сигналы и какие стратегии реально работают, чтобы продлить жизненный цикл сотрудников — без выгорания и текучки.
Поделились опытом
Светлана Воропаева, владелец тренингового центра Воропаевой Светланы «Сова», HR-консультант и бизнес-тренер, и Олег Раков, руководитель отдела обучения, развития и оценки персонала, бизнес-тренер.
В статье расскажем
Почему сотрудники уходят: основные причины и как их предотвратить
Типы сотрудников: как определить и работать с каждым
Эффективные стратегии удержания: что работает в 2025
году
Понять, что происходит с людьми — здесь и сейчас
Делать мотивацию персональной, а не формальной
Помогать расти — не формально, а по-настоящему
Создавать среду, в которую хочется возвращаться
Как применять этот гайд
году
Понять, что происходит с людьми — здесь и сейчас
Делать мотивацию персональной, а не формальной
Помогать расти — не формально, а по-настоящему
Создавать среду, в которую хочется возвращаться
Как применять этот гайд
Кейсы: когда стратегия становится действием
Заключение: что действительно работает
Чек-лист: эффективное удержание сотрудников в 2025 году
Заключение: что действительно работает
Чек-лист: эффективное удержание сотрудников в 2025 году
Почему сотрудники уходят: основные причины и как их предотвратить
Представь: классный специалист, с которым вы прошли адаптацию, обучение, пару дедлайнов — вдруг подаёт заявление. Вроде всё было нормально…
Что пошло не так?
Чтобы удерживать людей, нужно не просто закрывать вакансии и начислять зарплаты, а понимать, почему они вообще хотят уйти. Причины почти всегда предсказуемы, если смотреть внимательно. Дальше — по списку.
Что пошло не так?
Чтобы удерживать людей, нужно не просто закрывать вакансии и начислять зарплаты, а понимать, почему они вообще хотят уйти. Причины почти всегда предсказуемы, если смотреть внимательно. Дальше — по списку.
Исследование Future of Talent Retention: Understanding Why Employees Leave and Why They Stay (2024): 32,4% сотрудников уволились не из-за денег, а из-за токсичной среды.
И лишь 15,3% работодателей отметили ее как фактор, что говорит о существенном разрыве между мнением работодателей и опытом сотрудников.
И лишь 15,3% работодателей отметили ее как фактор, что говорит о существенном разрыве между мнением работодателей и опытом сотрудников.
1. Деньги — да, но не всегда
О деньгах говорят в первую очередь, но далеко не всегда это главная причина ухода. Люди готовы немного потерпеть, если есть рост, смысл и атмосфера. Но если нет — даже высокая зарплата не спасает.
Что делать:
О деньгах говорят в первую очередь, но далеко не всегда это главная причина ухода. Люди готовы немного потерпеть, если есть рост, смысл и атмосфера. Но если нет — даже высокая зарплата не спасает.
Что делать:
- Платите конкурентно (и говорите об этом прямо).
- Пересматривайте вилки хотя бы раз в год.
- Не обещайте «пересмотр зарплаты через полгода», если это не точно.
Срок работы в компании может указывать на причины увольнения. Если сотрудник уходит в первые месяцы – ищите причины в процессах адаптации. Если после нескольких лет работы – в отсутствии перспектив или из-за проблем с коллективом, руководителем и задачами. Иногда причиной могут быть и семейные обстоятельства.
Светлана Воропаева
Владелец тренингового центра «Сова», HR-консультант и бизнес-тренер
2. «Я здесь не расту»
Когда сотрудник ходит на работу как в день сурка, у него включается тревожный сигнал: «я топчусь на месте». Особенно — у амбициозных.
Что делать:
Когда сотрудник ходит на работу как в день сурка, у него включается тревожный сигнал: «я топчусь на месте». Особенно — у амбициозных.
Что делать:
- Обсуждайте цели и развитие — не раз в год, а регулярно.
- Покажите траектории роста внутри команды.
- Если роста нет — предложите горизонтальное развитие.
Лайфхак: даже «прокачка» в смежной роли (например, проектный менеджмент) может стать шагом вперёд.
3. Руководитель vs реальность
Здесь всё просто: люди чаще уходят не из компании, а от менеджера. Если диалог строится через контроль, упрёки или молчание — результат очевиден.
Что делать:
Здесь всё просто: люди чаще уходят не из компании, а от менеджера. Если диалог строится через контроль, упрёки или молчание — результат очевиден.
Что делать:
- Обучайте менеджеров эмпатии, обратной связи и делегированию.
- Спрашивайте у команды: «Как вам работа с руководителем?»
- Если сигналов много — меняйте стиль управления (или менеджера).
Исследование Microsoft Work Trend Index (2024): 53% сотрудников чувствовали эмоциональное истощение, особенно в компаниях с жёсткой офисной культурой.
4. «Устал. Больше не могу»
Выгорание — это не только про переработки. Это ощущение бесцельного бега по кругу. И чем выше уровень сотрудника, тем чаще он это чувствует.
Что делать:
Выгорание — это не только про переработки. Это ощущение бесцельного бега по кругу. И чем выше уровень сотрудника, тем чаще он это чувствует.
Что делать:
- Давайте людям «перезагрузку»: отпуск, переоценка задач, смена фокуса.
- Не героизируйте переработки.
- Следите за тоном и культурой внутри — выгорание часто начинается с атмосферы в коллективе.
5. Нет ощущения «своих»
Если человек не прижился в коллективе — он уйдёт, даже если работа хорошая. Без «своих» людей на работе тяжело. Особенно это заметно на первых этапах.
Что делать:
А еще полезно учитывать теорию поколений при работе с командой, особенно мультивозрастной. Читайте подробнее в статье Поколения X, Y, Z: как находить общий язык при найме.
Если человек не прижился в коллективе — он уйдёт, даже если работа хорошая. Без «своих» людей на работе тяжело. Особенно это заметно на первых этапах.
Что делать:
- Встраивайте новых сотрудников в команду — не только задачами, но и отношениями.
- Назначайте наставника на первые месяцы.
- Устраивайте неформальные точки пересечения (онлайн/офлайн).
А еще полезно учитывать теорию поколений при работе с командой, особенно мультивозрастной. Читайте подробнее в статье Поколения X, Y, Z: как находить общий язык при найме.
6. Не лечим симптомы — ищем корень
Важно не просто собирать причину в exit-интервью («не сошлись по ожиданиям»), а отслеживать сигналы заранее. Люди редко уходят внезапно. Они давно внутренне ушли — просто вы этого не увидели.
Понимание причин увольнения — важная часть стратегии удержания. Но этого недостаточно. Чтобы действовать на опережение, HR-специалистам важно видеть чуть глубже: кто именно уходит, в каком состоянии сотрудник сейчас и что ему на самом деле нужно. Ведь один человек уходит при первом стрессе, другой годами терпит внутреннее выгорание, а третий просто молча «отключается» и работает на автомате.
Здесь на помощь приходит классификация сотрудников по уровню вовлеченности и мотивации. Это не про «вешать ярлыки», а про то, чтобы лучше понимать, с кем и как работать, чтобы сохранить людей и помочь им расти.
Важно не просто собирать причину в exit-интервью («не сошлись по ожиданиям»), а отслеживать сигналы заранее. Люди редко уходят внезапно. Они давно внутренне ушли — просто вы этого не увидели.
Понимание причин увольнения — важная часть стратегии удержания. Но этого недостаточно. Чтобы действовать на опережение, HR-специалистам важно видеть чуть глубже: кто именно уходит, в каком состоянии сотрудник сейчас и что ему на самом деле нужно. Ведь один человек уходит при первом стрессе, другой годами терпит внутреннее выгорание, а третий просто молча «отключается» и работает на автомате.
Здесь на помощь приходит классификация сотрудников по уровню вовлеченности и мотивации. Это не про «вешать ярлыки», а про то, чтобы лучше понимать, с кем и как работать, чтобы сохранить людей и помочь им расти.
Хотите ускорить найм кандидатов и сделать его эффективнее?
Получите демо-доступ к автоматизированной системе рекрутинга FriendWork
Типы сотрудников: как определить и работать с каждым
Чтобы эффективно управлять командой, избегать конфликтов и выстраивать индивидуальные стратегии удержания, важно учитывать не только жизненный цикл сотрудника, но и его текущий «профиль» — сочетание компетентности и лояльности. На стыке этих двух характеристик рождаются четыре типажа, с которыми HR сталкивается практически ежедневно.
Важно понимать: это не ярлыки, а рабочая модель, позволяющая точнее определять потребности сотрудников и зоны риска. Один и тот же человек может переходить из типа в тип в зависимости от этапа, на котором он находится в компании.
Важно понимать: это не ярлыки, а рабочая модель, позволяющая точнее определять потребности сотрудников и зоны риска. Один и тот же человек может переходить из типа в тип в зависимости от этапа, на котором он находится в компании.
- Компетентные и лояльные — «ангелы».
Это идеальные сотрудники, которые знают своё дело и искренне вовлечены в работу. Они часто становятся неформальными лидерами и носителями культуры компании.
Что делать:- развивать;
- благодарить;
- привлекать к сложным задачам;
- давать роль амбассадоров внутри команды.
- Некомпетентные и лояльные.
Это чаще всего новички или сотрудники на этапе адаптации. Они полны желания работать, вовлечены, но ещё не разобрались в процессах, инструментах и задачах. Им просто нужно время и поддержка.
Что делать:- обучать, поддерживать, мотивировать;
- ставить чёткие цели;
- давать дружелюбную обратную связь;
- проявлять терпение.
Уровень компетентности неизбежно повышается — ведь мы каждый день учимся новому. А вот уровень лояльности обычно снижается. Это связано с тем, что у сотрудника растут ожидания, а задачи могут перестать быть интересными.
Олег Раков
Руководитель отдела обучения, развития и оценки персонала, бизнес-тренер
- Компетентные и нелояльные
Сотрудники, которые давно работают в компании и «выгорели». Часто занимаются саботажем, создают коалиции и плохо влияют на новичков.
Что делать:- честный диалог с прояснением мотивации;
- обновление задач;
- иногда — перевод в другую команду или прощание.
- Некомпетентные и нелояльные.
Сотрудники, которые не показывают ни продуктивности, ни заинтересованности. Они либо случайно попали в компанию, либо давно потеряли связь с задачами и командой. Иногда причина в неэффективной адаптации или отсутствии внимания со стороны менеджера.
Что делать:- диагностировать ситуацию, попробовать вовлечь, но не бояться расставаться, если изменений нет.
Оценивая целесообразность применения той или иной стратегии удержания сотрудника, надо учитывать, сколько он уже проработал и какие изменения с ним произошли за это время.
Светлана Воропаева
Владелец тренингового центра «Сова», HR-консультант и бизнес-тренер
Сотрудники не навсегда «прикреплены» к одной категории. Их статус зависит от того, на каком этапе жизненного цикла они находятся: новичок с высокой мотивацией может через полгода стать «ангелом», а лояльный сеньор — выгореть и превратиться в саботажника.
Жизненный цикл сотрудника: как меняется мотивация и вовлеченность
Сотрудник не всегда одинаково мотивирован и вовлечён в течение всего времени работы в компании. Он проходит через разные этапы — от воодушевления до выгорания. Понимание этих этапов помогает HR-специалистам вовремя реагировать, а не «тушить пожар» на стадии увольнения.
Существует множество подходов к описанию жизненного цикла сотрудника (ЖЦС). Ниже — две модели, которые предлагают разные эксперты. Обе помогают по-разному взглянуть на поведение и мотивацию сотрудников.
Существует множество подходов к описанию жизненного цикла сотрудника (ЖЦС). Ниже — две модели, которые предлагают разные эксперты. Обе помогают по-разному взглянуть на поведение и мотивацию сотрудников.
Модель 1: ЖЦС как путь от адаптации к выгоранию
Первая модель описывает логическую последовательность этапов, через которые проходит большинство сотрудников:
Модель 1
Знакомство с компанией
Начинается ещё на этапе найма: первые собеседования, первые впечатления, первые дни. Здесь особенно важны первое впечатление от команды, офиса, формата общения.
Причины ухода на этом этапе:
- не понравились условия;
- не подошёл коллектив;
- разочарование в задачах.
Адаптация
Испытательный срок, первые задачи, первые конфликты. Здесь многое зависит от того, как встроили новичка в коллектив, есть ли наставник, понятны ли ожидания.
Уходят чаще всего те, кто:
Уходят чаще всего те, кто:
- не нашёл общий язык с коллегами;
- не справляется с задачами или считает их бессмысленными.
Развитие
Сотрудник разобрался в процессах, стал увереннее, хочет расти. Именно здесь у него появляются вопросы про деньги, роль и перспективы.
Проблема: ожидания растут быстрее, чем компания успевает на них ответить.
Пик вовлечённости
Сотрудник полностью включён, приносит максимальную пользу, становится неформальным лидером, ориентиром для других.
Спад
Если нет новых вызовов, поддержки и признания, наступает рутина. Человек начинает ходить на работу по инерции — и внутренне уже ищет выход.
Даже высокая зарплата не спасает, если человек не видит смысла в своей работе.
Модель 2: Как меняется отношение к работе
Во второй модели акцент сделан на внутреннем состоянии сотрудника и его отношении к работе. Здесь путь выглядит иначе.
Модель 2
Фаза «Партнёрство»
Сотрудник приходит с горящими глазами, активно включается, берёт инициативу, помогает команде.
Фаза «Работа под себя»
Примерно через полгода человек уже знает систему и начинает настраивать её под себя. Ориентируется на комфорт, выстраивает отношения с удобными коллегами, обходит острые углы.
Я называю таких сотрудников курортниками — они приходят на работу, словно на курорт, чтобы получать удовольствие. Например, специалисты по продажам общаются только с теми клиентами, с кем у них хорошие отношения.
Олег Раков
Руководитель отдела обучения, развития и оценки персонала, бизнес-тренер
После этого перед сотрудником, по сути, три пути:
Интересно, что в этой модели отдельно выделяются сотрудники, которые в неё не вписываются. Это те самые «ангелы» — лояльные, зрелые, вовлечённые профессионалы. Они способны пройти путь до конца и укорениться в компании надолго.
- Путь «заключённого» — высиживание часов, скука, но страх перемен.
- Путь «саботажника» — пассивное сопротивление, негатив, создание коалиций.
- Путь «перехода» — поиск новой компании, где можно продолжить жить «курортной жизнью».
Интересно, что в этой модели отдельно выделяются сотрудники, которые в неё не вписываются. Это те самые «ангелы» — лояльные, зрелые, вовлечённые профессионалы. Они способны пройти путь до конца и укорениться в компании надолго.
Почему всё дело в культуре
На мотивацию сотрудников влияет не только зарплата и задачи. Всё чаще ключевым фактором становится корпоративная культура — формальная и неформальная.
Если формальная культура говорит об открытости, но на деле в компании страх и контроль — сотрудник почувствует диссонанс и будет искать выход.
- Формальная — это то, что прописано в кодексе и транслируется в рассылках.
- Неформальная — это то, как реально себя ведут руководители и коллеги, особенно когда никто не смотрит.
Если формальная культура говорит об открытости, но на деле в компании страх и контроль — сотрудник почувствует диссонанс и будет искать выход.
Для удержания сотрудников компании надо развивать свою культуру, чтобы повысить их лояльность. Важно помнить, что хорошая корпоративная культура строится на принципе win-win, то есть достижение целей компании через достижение целей сотрудников.
Олег Раков
Руководитель отдела обучения, развития и оценки персонала, бизнес-тренер
Понимание этапов жизненного цикла — это фундамент. Но даже если вы точно знаете, где находится сотрудник в своём пути — от новичка до выгоревшего эксперта — этого мало. Вопрос в том, как реагировать. Какие действия предпринять, чтобы удержать человека в команде, помочь ему раскрыться или вернуться в ресурсное состояние?
Ответ — в стратегии. И не в одной. В 2025 году работают не «волшебные решения», а системный подход, адаптированный под контекст и под каждого конкретного сотрудника.
Ответ — в стратегии. И не в одной. В 2025 году работают не «волшебные решения», а системный подход, адаптированный под контекст и под каждого конкретного сотрудника.
Эффективные стратегии удержания: что работает в 2025 году
Текучесть — это не болезнь, это симптом. Люди не просто уходят. Они сначала перестают вовлекаться, потом искать смысл, и только потом пишут заявление.
Чтобы этого не происходило, важна не просто «мотивация», а системная работа с ожиданиями, отношениями и средой, в которой живёт сотрудник. Причём начинать нужно с первого дня.
Перед вами — практический гайд из четырёх направлений, на которых сегодня строится эффективная стратегия удержания. Он не про чек-лист, а про подход, который работает с разными типами сотрудников и на разных этапах их жизненного цикла.
Чтобы этого не происходило, важна не просто «мотивация», а системная работа с ожиданиями, отношениями и средой, в которой живёт сотрудник. Причём начинать нужно с первого дня.
Перед вами — практический гайд из четырёх направлений, на которых сегодня строится эффективная стратегия удержания. Он не про чек-лист, а про подход, который работает с разными типами сотрудников и на разных этапах их жизненного цикла.
1
Понять, что происходит с людьми — здесь и сейчас
Прежде чем что-то менять, нужно услышать. Не на выходном интервью, а заранее. Понять, что тревожит, где сотрудники буксуют, что бесит, а что вдохновляет. Без обратной связи всё остальное — пальба в темноту.
Что работает:
Что работает:
- опрос удовлетворённости — минимум раз в полгода;
- Gallup Q12 — компактный, живой опрос из 12 вопросов. Каждый из них помогает разобраться в разных сторонах рабочей атмосферы и понять, насколько сотрудники вовлечены и мотивированы. Даёт картину по ключевым зонам (руководитель, коллектив, рост, смысл);
- оценка 360 — глубже и дольше, но даёт объёмное понимание, как человек чувствует себя в рабочей атмосфере.
Эти инструменты оптимальны по соотношению затрат и отдачи. Я провожу опрос от Gallup раз в квартал, satisfaction-опрос — раз в полгода, оценку 360 — раз в год. Это даёт живую, динамичную и честную картину настроения в компании.
Светлана Воропаева
Владелец тренингового центра «Сова», HR-консультант и бизнес-тренер
2
Делать мотивацию персональной, а не формальной
Универсальные решения уже не работают. В 2025 году все живут по своим ритмам: одному важны бонусы и страховка для ребёнка, другому — возможность отключиться от мессенджеров после 18:00. У кого-то приоритет — стабильность, у кого-то — смысл и свобода.
Что сейчас реально работает:
Подробнее об HR-трендах 2025 в России: Как компании адаптируются к новым реалиям читайте в статье.
Что сейчас реально работает:
- система бенефитов: не только ДМС, но и программы поддержки семьи, гибкие отпуски, психологическая помощь;
- гибридные и асинхронные форматы работы — когда можно не просто «иногда из дома», а договариваться о рабочем ритме под себя;
- wellbeing-программы — не как «йога по вторникам», а как культура бережного отношения: ментальное здоровье, осознанность, поддержка в кризисе.
Подробнее об HR-трендах 2025 в России: Как компании адаптируются к новым реалиям читайте в статье.
Работает всё, что помогает встроить работу в жизнь человека, а не наоборот. Особенно, когда это про заботу, а не контроль.
Светлана Воропаева
Владелец тренингового центра «Сова», HR-консультант и бизнес-тренер
3
Помогать расти — не формально, а по-настоящему
Обучение само по себе не удерживает. Удерживает — возможность расти, когда человек к этому готов, и путь, по которому можно пройти. Но если у сотрудника нет «финансовой подушки» или он перегружен — никакое обучение ему не нужно, пока не решены базовые вещи.
Что помогает:
Что помогает:
- Индивидуальный план развития (ИПР) — реальный, не формальный;
- карта компетенций — чтобы человек понимал, где он и куда может;
- проектная работа, смена ролей, участие в смежных задачах — для тех, кто перегорел в одной теме, но не хочет уходить.
Для корпораций характерна культура внутреннего предпринимательства — наличие у подразделения (например, отдела маркетинга) внутренних заказчиков — других отделов. Каждый из них чувствует себя небольшим предприятием, и это рождает новый интерес к работе.
Олег Раков
Руководитель отдела обучения, развития и оценки персонала, бизнес-тренер
Важно: рост — это не всегда повышение. Это может быть смена угла обзора, ощущение влияния, включённость в результат.
4
Создавать среду, в которую хочется возвращаться
Гибкий график и удалёнка — уже не преимущество, а базовое ожидание. А вот атмосфера, в которой можно быть собой, сказать, что тяжело, и быть услышанным — до сих пор редкость.
Что создаёт удерживающую среду:
Получите доступ и читайте подробнее об удержании IT-специалистов в статье: Как удержать IT-специалистов в компании: эффективные методы мотивации.
Что создаёт удерживающую среду:
- адекватные руководители, которые умеют слушать и давать поддержку, а не только задачи;
- здоровый микроклимат в команде — дружелюбие, честность, открытость к разным мнениям;
- возможность выстраивать рабочий день под себя, если это не влияет на результат.
Получите доступ и читайте подробнее об удержании IT-специалистов в статье: Как удержать IT-специалистов в компании: эффективные методы мотивации.
Работает всё, что помогает встроить работу в жизнь человека, а не наоборот. Особенно, когда это про заботу, а не контроль.
Светлана Воропаева
Владелец тренингового центра «Сова», HR-консультант и бизнес-тренер
Как применять этот гайд
Стратегии работают не сами по себе, а в связке с типом сотрудника, его текущим состоянием и этапом жизненного цикла. Один хочет переключиться, другой — выдохнуть, третий — уходит не потому, что «плохо», а потому что стало скучно.
Предлагаем оформить подход так:
Предлагаем оформить подход так:
Удержание — это не «придумать, как уговорить остаться». Это создать такую рабочую среду и отношения, в которых хочется остаться самому. И это, пожалуй, лучшая стратегия из всех.
Кейсы: когда стратегия становится действием
Построить систему удержания — это полдела. Настоящая работа начинается, когда ты начинаешь адаптировать стратегии под конкретных людей и ситуации.
Потому что ни одна, даже самая продуманная HR-модель, не сработает, если она оторвана от реальности: от того, чем живут сотрудники, как они работают, что для них важно здесь и сейчас.
Ниже — два кейса, в которых стратегии удержания были подстроены под контекст. И сработали именно потому, что были точными и человечными.
Потому что ни одна, даже самая продуманная HR-модель, не сработает, если она оторвана от реальности: от того, чем живут сотрудники, как они работают, что для них важно здесь и сейчас.
Ниже — два кейса, в которых стратегии удержания были подстроены под контекст. И сработали именно потому, что были точными и человечными.
1. Колл-центр: гибкий график для удобных условий работы
Где: Воронеж, колл-центр, женский коллектив
Кто: Светлана Воропаева, руководитель
Проблема: Молодые мамы не успевали забирать детей из детских садов, работа мешала «жить»
Решение:
График сдвинули — рабочий день стал заканчиваться в 17:00. Это дало сотрудницам время на семью и сняло хронический стресс.
Результат:
Женщины почувствовали, что их слышат. Уровень вовлечённости вырос, количество спонтанных увольнений — заметно сократилось. Формально ничего сложного, но это был чёткий сигнал: вы важны не только как специалисты, но и как люди.
Где: Воронеж, колл-центр, женский коллектив
Кто: Светлана Воропаева, руководитель
Проблема: Молодые мамы не успевали забирать детей из детских садов, работа мешала «жить»
Решение:
График сдвинули — рабочий день стал заканчиваться в 17:00. Это дало сотрудницам время на семью и сняло хронический стресс.
Результат:
Женщины почувствовали, что их слышат. Уровень вовлечённости вырос, количество спонтанных увольнений — заметно сократилось. Формально ничего сложного, но это был чёткий сигнал: вы важны не только как специалисты, но и как люди.
2. Оптовый отдел: конкуренция как способ включения
Где: Оптовая торговля в сегменте цветов
Кто: Светлана, тот же HR
Проблемы: Мужской коллектив, мало мотивации, много рутины и формальностей
Решение:
В рабочие планшеты встроили визуальную «игру»: у каждого менеджера была своя карта, и при новых клиентах он «захватывал» участки. Всё отображалось онлайн, в режиме реального времени.
Результат:
Геймификация дала мощный эффект. Появилась конкуренция, интерес, вовлечённость. Коллеги начали следить друг за другом не из зависти, а из спортивного интереса. И уважать успехи. Коллектив сплотился, динамика продаж пошла вверх.
Эти примеры как напоминание: удержание не работает по шаблону. Работает то, что встроено в контекст. Понимание, гибкость и тонкая настройка под реальных людей — вот что даёт результат в 2025 году.
Где: Оптовая торговля в сегменте цветов
Кто: Светлана, тот же HR
Проблемы: Мужской коллектив, мало мотивации, много рутины и формальностей
Решение:
В рабочие планшеты встроили визуальную «игру»: у каждого менеджера была своя карта, и при новых клиентах он «захватывал» участки. Всё отображалось онлайн, в режиме реального времени.
Результат:
Геймификация дала мощный эффект. Появилась конкуренция, интерес, вовлечённость. Коллеги начали следить друг за другом не из зависти, а из спортивного интереса. И уважать успехи. Коллектив сплотился, динамика продаж пошла вверх.
Эти примеры как напоминание: удержание не работает по шаблону. Работает то, что встроено в контекст. Понимание, гибкость и тонкая настройка под реальных людей — вот что даёт результат в 2025 году.
Заключение: что действительно работает
Стратегий удержания много. Но в реальности всё сводится к нескольким принципам. Проверьте, что из этого уже работает у вас, а над чем стоит подумать.
✔ Чек-лист эффективного удержания в 2025 году:
✅ Я понимаю, на каком этапе ЖЦС находится каждый сотрудник.
✅ У меня есть простые, регулярные инструменты обратной связи (опросы, 1:1, Gallup Q12 и т.д.).
✅ В команде разные форматы работы и мотивации — под разных людей, а не «один для всех».
✅ Руководители знают, что их роль в удержании — ключевая, и готовы к ней.
✅ В компании есть среда, в которой человек чувствует себя ценным и нужным, не только полезным.
✅ Регулярно пересматриваю подходы и, если что-то не работает, я это меняю.
✅ Я понимаю, на каком этапе ЖЦС находится каждый сотрудник.
✅ У меня есть простые, регулярные инструменты обратной связи (опросы, 1:1, Gallup Q12 и т.д.).
✅ В команде разные форматы работы и мотивации — под разных людей, а не «один для всех».
✅ Руководители знают, что их роль в удержании — ключевая, и готовы к ней.
✅ В компании есть среда, в которой человек чувствует себя ценным и нужным, не только полезным.
✅ Регулярно пересматриваю подходы и, если что-то не работает, я это меняю.
Важно помнить: удержание — это не задача «не отпустить». Это про доверие, гибкость и внимание. И если человек остаётся, потому что хочет, — вы сделали всё правильно.
Алёна Соколова
Редактор корпоративного блога FriendWork
Подписывайтесь на наши соцсети, чтобы быть в курсе HR-новостей
Читайте также
Tilda Publishing
Подпишитесь на рассылку FriendWork
Только польза и практика
Два раза в месяц отправляем дайджест с полезными материалами,
афишей и нестандартными решениями HR-задач
афишей и нестандартными решениями HR-задач
