Давайте признаемся друг другу сразу. Когда вы занимаете определённый пост, вы с самого начала знаете, хотите ли вы сделать его лишь начальным этапом своей карьеры или собираетесь расти дальше.

Мы поговорили с тремя HRD, узнали всё про карьеру HR, что каждая из героинь считает своей сильной стороной, кто ей помогал на новой должности и чего она боялась. А также собрали советы для тех, кто собирается стать HRD.

Два основных фактора, которые помогли мне занять руководящую позицию, – это смелость принимать собственные решения и готовность всегда нести ответственность за результат. А для этого необходимо разбираться в том, чем живет компания.

Это одна из моих сильных сторон: я – неравнодушный человек и с большим вниманием отношусь ко всем процессам, во многих участвую лично. Это помогает понять, что сейчас необходимо, и предложить собственное решение. Тут ещё крайне важно опираться на профессиональную экспертизу, а не на эмоции — я поступаю именно так.

Собственник компании ценит мою проактивность. Ему важно, что на меня можно положиться: я всегда разберусь в задаче и решу её наилучшим образом.

Мне всё очень интересно и любопытно. До 2007 года моя деятельность была связана с продажами. Стало понятно ещё тогда, что управление персоналом — это интересная для меня отрасль, и я нахожу хорошие перспективы в ней. Я получила второе образование и ушла работать именно в персонал.

Моя должность — это поиск чего-то нового, работа с тем, что меня привлекает и возможность влиять на общее состояние дел компании. Я искренне считаю, что настоящий руководитель службы персонала — это человек, который глубоко погружён абсолютно во все дела и может своим решением повлиять на процессы компании.

Любой рост — это проактивность. В моём понимании проактивность — это не реакция на какие-то раздражители, а действия наперёд. Меня выбрали именно за это качество.

Начиная с кадрового агентства, я занималась массовым наймом. К примеру, мне надо было нанять 200 граждан СНГ за месяц. Где их нанять, если объявления, с которых можно оборвать телефон и позвонить, не помогают? Я брала эти листовки и самостоятельно, в своё свободное время расклеивала на промзоне, возле УФМС и разрушенных домов. Там работают и живут граждане СНГ. Моя инициатива привела к нам 30 работников.

Пару лет я периодически замещала директора. В какой-то момент в компании произошло разделение на 2 ветки: операционного и стратегического HR. Текущий HRD остался руководителем операционного HR, а я возглавила ветку стратегического.

В какой-то момент стало очевидно, что моих профессиональных навыков достаточно для того, чтобы занять позицию HRD. И я сконцентрировалась на развитии soft skills.

Чтобы успешно выполнять свои задачи, мне необходимо было увидеть ситуацию в целом и наладить коммуникацию на уровне первых лиц компании. Разобраться, как принимаются решения, влияющие на весь бизнес, и как я могу участвовать в процессе их формирования. Для этого мне нужно было ощутить внутреннюю зрелость, способность общаться из позиции партнёра, а не подчиненного.

Страх был, и я начала активно и увлечённо его прорабатывать. Ещё мне казалось, что для того, чтобы занимать руководящую должность, надо обязательно всё знать. Но потом пришло понимание, что это невозможно, да и не нужно.

Я выбрала для себя несколько «ролевых моделей» – людей, которые выстроили впечатляющую карьеру. Я общаюсь с ними, внимательно наблюдаю и перенимаю те навыки, которые помогают достичь высоких результатов.

Сейчас я учусь в Сколково, где также обмениваюсь опытом с коллегами и беру на вооружение что-то из их практики.

Я не только учусь, но ежедневно применяю полученные знания в своей работе и вижу, как это поднимает меня на более высокий уровень.

Она так ловко задает мне вопросы, что я сразу получаю инсайты. Это помогает изменить восприятие и трансформировать свои страхи в новые подходы к работе.

Страхов у меня не было. Я всегда целенаправленно шла к собственному развитию. Понятно, что когда мы переходим из одной позиции в другую, мы берём на себя больше ответственности и полномочий. Но моё движение всегда было очень логичным, я точно знала, чего хочу, в каких компаниях я хочу работать и отрасль, в которой я точно не хочу работать.

Многие думают так: «Чтобы стать директором, я должен быть умным во всём. Я должен великолепно знать адаптацию и рекрутинг». Моя практика показывает, что часто такие люди на верхних уровнях с бумагами работать умеют, а, например, конкретно объяснить руководителю рекрутмента, что не так, или как-то проработать проблему на участке они не всегда могут.

Тебя гладят по головке, только пока ты рекрутер. Ты нанимаешь волны людей, всем это нравится. Конечно, все хотят, чтобы ты так и остался рекрутером по жизни, но когда начинается рост, требования выдвигаются другие. Если боишься, что тебя уволят, не надо становиться директором по персоналу. Будешь работать не на компанию, а на свои страхи.

У меня такого страха не было, потому что я всегда работала на компанию, а не на начальство.

Когда я перешла на позицию HRD, мне важно было получить поддержку и вдохновение от тех, кто уже достиг отличного результата. Я общалась с теми, кто мог помочь практическим советом, и работала с коучем. Мои менторы и наставники из Сколково тоже давали какие-то подсказки.

Мне было важно встроить круг общения, в котором мои задачи были бы понятны, где я могла подпитывать себя энергией и видением людей, имеющих успешный опыт решения вопросов такого же или даже более сложного уровня.

В каждой компании, в которой я работала, руководителем был человек, который многому меня учил, верил в меня, давал мне карт-бланш и не вставлял палки в колёса. Все мои руководители были для меня примером. Их доверие меня всегда поддерживало и было мощным зарядом.

Если мы хотим, чтобы наши подчиненные развивались и выполняли те задачи, которые мы им ставим, мы сами должны соответствовать этим задачам и помогать, воодушевлять людей.

Важно найти неформальных лидеров в компании, добиваться взаимопонимания с ним и с помощью их поддержки проводить изменения. Там, где я работала, неформальным лидером часто был «директор по производству». Это человек, в которого верит огромное количество людей, он им тоже ставит задачи, он их воодушевляет, они за ним следуют.

И, конечно же, когда я приходила в любую структуру, в ней уже была сформирована команда. Дальше наступал непростой момент. Старая команда — это здорово, но если кто-то из её членов не даёт тебе реализовывать новые технологии, то этих людей нужно разворачивать сторону изменений и улучшений. Переучивать, воодушевлять, прыгать вокруг них с танцами, с бубнами, заражать их своей энергией.

Но, если они не разворачиваются, через какое-то время нужно понять, что ничего не получилось, и пытаться больше не надо.

Это всегда тонкий и тяжёлый момент. Потому что трудно расставаться с людьми, которые являются твоей командой. Но дальнейшие попытки вовлечь незаинтересованного коллегу в процесс будут контрпродуктивными, и терять темп развития начнёт весь коллектив.

А ещё есть подспудная рефлексия, что это ты не смог, не переубедил. У каждого хорошего руководителя всегда есть такой червячок внутри, который говорит, что если команда плохо работает, то виноват прежде всего руководитель.

Нужно уметь нанимать сильную команду и смотреть на процессы с бизнесовой точки зрения. Знать свои сильные и слабые стороны и нанимать людей, которые прикроют недостатки.

Я всегда нанимаю в команду тех, кто в чём-то сильнее меня. Не надо бояться сложных, сильных людей. Я боялась сильных людей в команде, только когда была совсем новичком. А потом я поняла, что влиятельная команда — это моя сила прежде всего.

Важно прокачивать soft skills, чувствовать и понимать как команду, так и бизнес-задачи. Профессиональные подходы постоянно меняются, надо держать руку на пульсе. Но также важно понимать, что на позиции HRD придётся прежде всего уметь управлять людьми, процессами, функцией в целом.

Я периодически общаюсь с человеком, который добился успеха не HR-сфере, ему удается в определённый момент изменить мое видение, где-то отрезвить меня, а где-то – вдохновить.

В такой ситуации самая потенциальная позиция — это HR-generalist. Я в таком качестве работала 5 лет. И это были самые продуктивные 5 лет моей жизни, потому что я смогла лично своими руками сделать те интереснейшие вещи, которые касались любой отрасли HR: и оценки, и программ работы с молодёжью, и хитро выдуманных методов рекрутинга, и ценностного менеджмента, и развития управления.

В нашей отрасли есть огромное количество возможностей. Местные HR-тусовки, где можно знакомиться с людьми. Мы очень доброжелательны, с удовольствием делимся опытом. Многие HR-руководители ведут блоги в соцсетях и рассказывают, как построить карьеру HR.

Я знаю мало руководителей, которые в этой ситуации отказываются и говорят: «Нет, не надо, ты что. Зачем нам внедрять управление по ценностям? Будем как и раньше управлять кнутом и пряником».

Историю компании, собственника, лидеров компании, модель монетизации. Даже если вы приходите на роль рекрутера в стартап, вы всё это должны изучить. Перед тем, как вынести на обсуждение вашу идею, посчитайте, во сколько это обойдется компании.

Никто не говорит о сложных отчётах, но это поможет понять, надо или не надо вводить какой-то инструмент, и если да, то зачем.

Для этого подойдёт элементарный отчёт по вашим показателям. Не обязательно готовить пачку бумаг в день. Только пару метрик, чтобы примерно потренироваться и видеть результаты своей работы.

Я понимаю, например, что рекрутинговые задачи я могу временно закрыть собой, а кадровые я не закрою. И если завтра придёт проверка, то можно получить большой штраф.

Не бывает, что всю жизнь вам говорили, как делать, вдруг вы стали руководителем, и к вам пришло это осознание. Надо воспитывать с первого дня себя, вкладываться в хорошее обучение.

Своей команде я всегда говорю, что я рядом, любой фейл я всё равно возьму на себя. И все лавры, которые могут быть, я всегда стараюсь отдавать ребятам.

Человек всегда должен проявлять проактивность, быть менеджером и отвечать за свой результат. Мне печально, что вроде бы как талантливые ребята фокусируются на хайпе и на том, что пользы им не принесёт. В рекрутинг сегодня приходят многие, но директорами становятся единицы.

Как ни крути, но рутинные действия есть в карьере HR, и их нужно успешно закрывать, чтобы занять должность HRD. Справляться со скучной ежедневной работой поможет система автоматизации рекрутинга FriendWork.

Система самостоятельно рассылает письма заказчикам и кандидатам, формирует отчёты, которые вам так будут нужны на должности HRD, и сохраняет каждое взаимодействие с кандидатом. Узнайте обо всех возможностях сервиса и протестируйте бесплатно на своем процессе подбора. FriendWork легко подстроится под специфику вашей компании.

Надеемся, советы наших героев о карьере HR придадут вам уверенности и решительности.