Тем не менее, текучесть кадров иногда полезна. Менеджеры признают, что удержание сотрудников, которые не подходят под свою роль, чревато их невысоким моральным духом и слабой производительностью. В этом случае работодатели приветствуют затраты на рекрутинг. Аналогичная ситуация возникает, когда компания меняет стратегию. Не опасна и внутренняя миграция, когда сотрудники переходят с должности на должность в рамках компании.

Чтобы узнать, адекватен ли показатель текучести, сравните его с аналогичным значением у конкурентов или со средним значением по отрасли.

Учтите, что процент сильно различается в зависимости от размеров компании. У предприятий со штабом 50 - 100 человек он равен 20%. Чем больше компания, тем выше показатель. Исключением исследователи из «Рекадро» называют бизнес с 1 000 - 3 000 сотрудниками, где средняя текучесть — 11%.

Высокая текучесть характерна для компаний, в которых пенсионеры и выпускники вузов составляют большую часть штата. В таком случае раздутый показатель скорее норма. Этого не скажешь о ситуациях, когда волнами уходят опытные сотрудники.

По словам Алёны Осиповой, создательницы SMM-агентства BigWave, в SMM текучесть большая. Для её компании это не характерно, однако многие коллеги из сферы маркетинга в социальных сетях жалуются на частые увольнения сотрудников.

Важно оценивать показатели по текучке кадров, увольнениям и отказам. Тем не менее, аналитика требует ресурсов, поэтому компании передают процесс компьютерам.

HR-менеджеры экономят время на подбор кадров в 2 раза благодаря FriendWork, онлайн-сервису для автоматизации рекрутинга. С его помощью в один клик вы можете сформировать аналитические отчёты по самым разным показателям, в том числе и по текучке кадров.

В сервисе можно проводить кандидатов по воронке подбора и видеть, на каком этапе происходят сложности. История подбора по каждому соискателю сохраняется. Так проблемы будут выявляться заранее, и вы сможете предотвратить уход кандидата на раннем сроке. Программа настраивается под то, что нужно вам.

Как определить коэффициент текучести кадров? Чтобы понять реальную ситуацию с текучестью в компании, важно уметь измерять её количественно. Это поможет не только увидеть текущие показатели, но и понять, движется ли компания в нужном направлении.

Для этого существует формула текучести кадров, которая позволяет оценить уровень ухода сотрудников за конкретный период — обычно это квартал или год.

Формула текучести кадров выглядит следующим образом:

Рассмотрим на примере. Допустим, за прошедший квартал у вас уволилось 10 человек, а среднесписочная численность штата была 100 сотрудников. Подставляем значения в формулу:

Этот процентный показатель помогает визуализировать, насколько активно сотрудники покидают компанию, и отслеживать изменения в динамике.

Норма коэффициента текучести

Но как понять, соответствует ли полученный коэффициент текучести кадров норме? Универсальных показателей для всех сфер нет, но часто говорят, что норма составляет от 5 до 15% в год. Если ваш коэффициент выше, это повод задуматься о дополнительных мерах удержания и улучшении условий работы.

Знание, как рассчитать текучесть кадров в процентах, позволяет вам легко мониторить изменения и вовремя реагировать на возможные проблемы в коллективе.

BambooHR недавно завершили исследование, посвященное адаптации сотрудников. Вот разбивка того, сколько новичков покидают компании в течение первых шести месяцев:

Новые сотрудники сталкиваются с пренебрежением, подавленностью, обесцениванием и понимают, что недостаточно квалифицированы. Другие ответы на вопрос, почему люди уходят так быстро:

Из-за зарплаты люди склонны менять работу. Исследование «Рекадро» показало, что сотрудники остаются на месте в первую очередь, когда довольны вознаграждением.

Исследователи BetterUp выяснили, что когда в команде нет чувства принадлежности, текучесть кадров вырастает на 50%.

Принадлежность увеличивает производительность на 56% и сокращает на 75% дни, проведённые людьми на больничном. Для компании с 10 000 сотрудников это приведёт к ежегодной экономии более 52 миллионов долларов. И бонус: сотрудники с развитым чувством принадлежности в 2,7 раза охотнее порекомендуют компанию другим.

Печальный факт: компании тратят больше денег на кофе, чем на обучение. В недавнем опросе EdAssist 60% персонала заявили, что предпочли бы работу с возможностями карьерного роста, а не с регулярным повышением зарплаты.

Каждый пятый человек ушел из компании, потому что не видел места для роста. Кроме того, половина участников опроса сказали, что профессиональное развитие мотивирует их оставаться на работе дольше, чем планировалось.

Какие действия и мероприятия мероприятия по снижению текучести кадров будут полезны:

Снижение текучести кадров начинают с найма сотрудников, которые соответствуют ценностям компании.

Составьте точные описания должностей и обратите внимание на процесс найма. Если большинство новичков быстро выдыхается, это признак того, что выбрали не тех кандидатов.

Допустим, подходящие работники наняты. Полезно знать, что новички хотят от работы в первую неделю. Опрос в компании с этим поможет. BambooHR подсказывает, что следующие четыре пункта возглавляют список желаний нового сотрудника:

Примечательно, что новички хотят, чтобы менеджеры, а не HR-команда, отвечали за адаптацию. Gallup считает, что тогда «сотрудники в 3,4 раза чаще отмечают ценность периода адаптации».

Алёна рассказала о роли удаленки в найме:

Организовать работу онлайн не просто, но есть сервисы, которые помогают компоновать задачи, чтобы сотрудники между собой взаимодействовали.

Сервис FriendWork упрощает взаимодействие сотрудников в команде рекрутмента. Он интуитивно понятен для новичков, а ещё позволяет подключать к процессу подбора всех участников, в том числе заказчиков или нанимающих менеджеров. Движение кандидата через этапы видно по воронке. Это позволяет пользователям программы знать, когда они должны поучаствовать.

В сервисе есть и напоминания, чтобы:

Компании, чтобы сократить текучку, инвестируют в оплату труда.

Эксперт Алёна Осипова поделилась, как в BigWave применяют сказанное на практике:

Плюс профессиональный рост: если человек хорошо справился с проектом, ему дадут ещё один. Если и со вторым хорошо справился — ещё больше. Соответственно, растёт и зарплата.

Мы узнали у Ксении Шадт, случаются ли ситуации, когда компании выгоднее найти нового специалиста, чем поднять зарплату работнику.

В 2019 году компания Deloitte опросила 9 000 руководителей бизнеса и HR в 119 странах и узнала, что за создание чувства принадлежности сотрудников отвечают 3 фактора:

На вопрос о том, влияет ли размер команды на чувство связи, основательница BigWave Алёна Осипова привела пример из практики:

Один из способов наладить тесные отношения между работниками — создать группы ресурсов сотрудников (ERG), которые объединят коллег вокруг общих интересов. Теперь используют новое название — группы бизнес-ресурсов (BRG), поскольку фокус стал глобальнее. BRGs занимаются карьерным ростом, развитием талантов и снижают текучесть кадров.

Алёна рассказала и о своем опыте работы с группами бизнес-ресурсов:

Чаще показывайте команде её вклад в успех общего дела, говорите сотруднику «спасибо» за работу. Это маленький шаг для менеджера, но большой прыжок для сокращения текучести кадров.

Позаботиться о людях можно так:

Алёна рассказала, что обучение сотрудников в её сфере необходимо, потому что особенности рекламы в социальных сетях постоянно меняются. В BigWave используют свой подход к оплате за обучение — все сотрудники учатся за счёт компании по договору. Условия такие: человек оплачивает обучение (например, сумму удерживают с зарплаты) и подписывается под тем, что в течение некоторого времени покажет результат. Когда показатель достигнут, компания возвращает сотруднику всю стоимость обучения.

По словам создательницы агентства, такая практика мотивирует персонал расти и решает проблему с инвестированием в человека, который скоро уйдёт из компании.

Хотя деньги — сильная мотивация, сотрудники работают не только за них. Помните, что перед вами люди, которые желают, чтобы их работа вносила вклад, а время уходило с пользой.

Чтобы сократить текучесть кадров, расставьте приоритеты в найме и адаптации, уделяйте внимание качественному онбордингу, инвестируйте в сотрудников и создавайте культуру открытого общения, признания и обратной связи.