Сильное резюме, уверенное интервью, быстрый оффер, но через два месяца новый сотрудник уходит. На онлайн-конференции FriendWork «Отклики идут. Найма нет. Как не упустить сильного кандидата и не ошибиться с выбором» три приглашенных эксперта посмотрели на эту ситуацию с разных сторон. Ксения Селезнева проверяет совпадение ожиданий, Алёна Владимирская ставит под сомнение сам запрос бизнеса, Инна Можайская отделяет личный результат руководителя от блестящей самопрезентации. Соединяем три подхода в систему, которую можно использовать перед следующим оффером.
Первый риск появляется там, где кандидат и компания описывают разное одними словами. Поэтому сначала нужно договориться, что именно означают ключевые слова для обеих сторон. Это напоминает японскую практику nemawashi: сначала сформировать общее понимание, а уже потом переходить к обсуждению.
Проверить совпадение до оффера: 4 вопроса кандидату
Ксения Селезнева, Founder HR-проекта «PRO100HR», начинает с истории руководителя отдела продаж. Кандидат больше десяти лет строил команды и успешно прошел интервью. Компания ждала от него операционного управления зрелым отделом, а соискатель же хотел создавать систему с нуля. Формально опыт совпал, при этом содержание будущей работы стороны представляли по-разному.
«Один и тот же кандидат может быть великолепным сотрудником в одной компании и совершенно не подойти другой».
Ксения предлагает 4 проверки, чтобы обнаружить возможное расхождение до оффера:
- Мотивация. Почему человек начал поиск именно сейчас и что ищет в роли?
- Ожидания. Как он представляет первые месяцы, успешную работу над проектом и собственную роль через полгода?
- Стиль взаимодействия. Как он принимает решения, ведет себя в конфликте, как получает и оценивает обратную связь?
- Совместимость с руководителем. Нужны ли ему подробные инструкции, регулярный контроль, или он хотел бы самостоятельности?
Список выглядит простым, однако привычный вопрос «Что вас мотивирует?» легко вызывает подготовленный ответ. Ксения предлагает просить кандидата вспомнить лучший рабочий год, сильную команду или руководителя, с которым хотелось работать. В истории появляются детали: темп, свобода, правила, уровень ответственности.
«Не спрашивайте мнения. Просите рассказать именно историю».
Эту логику хорошо показывает кейс руководителя маркетинга. На прежнем месте он самостоятельно ставил задачи и отвечал за направление. В новой компании каждая инициатива проходила согласование, а планерки шли ежедневно. Через месяц руководитель называл сотрудника неуправляемым, а сотрудник, в свою очередь, видел в таком контроле недоверие. При этом оба – сильные профессионалы, но совместный режим работы оказался для них разрушительным.
Перед оффером соберите ответы в короткую карту:
- что кандидат хочет получить от роли;
- что компания действительно способна дать;
- какие условия человек считает неприемлемыми;
- какой стиль управления ждет его после выхода;
- по каким признакам обе стороны оценят успех через полгода.
Здесь главный совет эксперта – точнее обсуждать ожидания.
А Алёна Владимирская разворачивает проблему: иногда стороны подробно договорились о роли, которая уже не нужна бизнесу.
Пересобрать профиль: кто действительно нужен бизнесу
Алёна Владимирская начинает с экономики. Пока бизнес движется предсказуемо, профиль кандидата вполне понятен: ясно, где искать, а также необходимый опыт и ожидаемый результат. В период перемен требования могут сохраниться в заявке по привычке, хотя подразделению уже нужен человек с другим масштабом задач.
«Рекрутинг всегда – это производная от экономики».
Итак, Ксения ищет расхождение между кандидатом и описанной ролью, а Алёна предлагает шаг назад: проверить саму роль. По ее мнению, руководитель может уверенно повторять профиль из прошлых лет, хотя компания выходит на новый рынок, меняет продукт или пытается удержаться на плаву.
Отсюда ее провокационная формула для HR-специалистов:
«Задача HR сейчас, как ни странно, – внутреннему заказчику не верить».
Речь идет о профессиональной проверке запроса. Внутренний заказчик знает свою функцию, но может опираться на прежнюю картину бизнеса. HR-специалисту нужно добраться до контекста:
- на какой стадии находится компания;
- почему позиция появилась именно сейчас;
- что изменилось после ухода предыдущего сотрудника;
- какой результат нужен через 3 и 6 месяцев;
- какие полномочия и ресурсы получит новый человек;
- какой опыт из другой компании действительно переносим в эту ситуацию.
После этого меняется и проверка компетенций. Алёна предлагает рабочую задачу, которую оценивает профильный эксперт. Такой формат поможет оценить действительные компетенции кандидата, а не только то, насколько уверенно он о себе говорит.
Цель одна, подходы разные. Но сходятся в одной точке: оценивать кандидата можно после того, как бизнес четко сформулировал актуальную задачу. Ксения проверяет совместимость человека с рабочей средой, Алёна же – соответствие профиля текущим целям компании.
Когда задача сформулирована и ожидания совпали, остается проверить, какую часть заявленных достижений кандидат может подтвердить лично. Для топ-менеджеров этот вопрос особенно важен.
Отделить результат от самопрезентации: 3 фильтра для топ-менеджера
Инна Можайская сужает фокус до топ-менеджеров. Собственнику легко увлечься кандидатом, который энергично говорит, обещает рост и уверенно присваивает себе достижения большой команды. Спокойный системный руководитель на его фоне может показаться менее сильным.
«Самопрезентация и выход на результат – это все-таки разные компетенции».
Инна предлагает три фильтра, которые возвращают интервью к фактам.
1. Разобрать провал
Успешный кейс кандидат репетировал много раз. А разговор о неудаче показывает, способен ли он признавать собственную роль, делать выводы, менять способы действия и коммуникации. Вопросы можно выстроить последовательно:
- какой результат планировался;
- что пошло не так и как это выяснилось;
- кто принимал ключевые решения;
- за что отвечал сам кандидат;
- какой урок он вынес;
- что сделал бы иначе сегодня.
«Я очень часто спрашиваю как раз про неуспешные кейсы: что не получилось в этом проекте или в этой компании?»
Ответ о провале нельзя оценивать изолированно. Инна советует сопоставить несколько кейсов, проверить цифры и вернуться к спорным эпизодам во время сбора рекомендаций.
2. Верифицировать цифры
Фраза «я увеличил выручку на 40%» становится содержательной после уточнений:
- как за тот же период изменился рынок;
- как росли конкуренты;
- какая часть роста связана с общей ситуацией на рынке и ценами;
- какие решения принял кандидат;
- кто и как участвовал в реализации;
- как изменились прибыль, капитализация или другие показатели бизнеса.
Инна приводит показательный вариант ответа: рынок вырос на 7%, компания кандидата – на 10%. Интервью продолжается вопросом о решениях, которые дали разницу в три процентных пункта. Так цифра из презентации превращается в проверяемую причинно-следственную цепочку.
3. Проверить рекомендациями
Письменной рекомендации недостаточно: в живом разговоре слышны паузы, интонация и готовность снова работать с человеком. Один из вопросов Инны звучит особенно практично: пригласил бы рекомендатель этого руководителя в свою новую компанию? После ответа стоит спросить, почему.
Рекомендации желательно собирать шире списка, который дал кандидат:
- у бывшего руководителя или собственника;
- у коллег того же уровня;
- у подчиненных;
- у участников проекта, где возникли сомнения;
- у людей, способных подтвердить авторство решений и поведение в кризисе.
Подытожим? 3 позиции спикеров образуют последовательность с системой взаимных проверок:
- Алёна Владимирская: бизнесу нужно заново сформулировать задачу и профиль.
- Ксения Селезнева: HR-специалисту нужно проверить мотивацию, ожидания и совместимость кандидата с реальной средой.
- Инна Можайская: заявленный опыт нужно подтвердить через провалы, контекст цифр и рекомендации.
Если пропустить первый шаг, интервью будет оценивать кандидата под неверную роль. Пропустите второй – сильный специалист может быстро уйти из-за несовместимого способа работы. А если пропустить третий, то яркая история и фееричные цифры останутся без доказательств.
