Модель DISC в HR:
как анализ поведения улучшает найм и работу команды

Модель DISC применяется по всему миру и давно стала стандартом в работе с поведением сотрудников.

Модель DISC основана на теории, разработанной психологом Уильямом Марстоном в 1928 году.Она описывает поведение человека через две ключевые оси:

• восприятие среды (дружественная или враждебная),
• реакция на события (активная или пассивная).

Комбинация этих двух осей дает четыре базовых типа поведения:

Это активная модель поведения в враждебной, или кажущейся враждебной среде. Человек типа D стремится преодолевать препятствия силой воли, любит конкуренцию и нацелен на результат. Таких людей мотивирует напряженная атмосфера и соревновательный дух, они берут на себя ответственность и ведут за собой.
Примеры ролей: руководители продаж, коммерческие директора.

Это активное поведение в дружественной среде. Представители типа I влияют на окружающих позитивно, вдохновляют и вовлекают людей в процессы. Они общительны, открыты к коммуникациям и строят отношения, используя силу убеждения, чтобы избежать конфронтации.
Обычно ярко выраженный «I» встречается у специалистов по работе с людьми, например в HR.

Пассивное поведение в дружественной (благоприятной) среде. Люди S-типа комфортно чувствуют себя при стабильных, налаженных процессах без конфликтов. Они надежные, методичные и доброжелательные командные игроки – настоящие «рабочие пчелки». Такие сотрудники стараются поддерживать гармонию и нейтральность до тех пор, пока обстановка не выйдет из равновесия.
Типичные роли: работа в службе поддержки, операционные и бухгалтерские функции

Пассивная (осторожная) модель поведения во враждебной среде. Люди типа C эффективны в бурной обстановке, умея быстро приспосабливаться к изменениям, но действуют продуманно и системно. В отличие от доминантных D, они аккуратны, логичны, законопослушны и стремятся минимизировать конфликты, «обезоруживая» проблемную среду через поиск компромиссов.. Обычно у них аналитический склад ума.
Такой стиль часто свойствен аналитикам, юристам, специалистам по качеству – тем, кто работает с регламентами и данными

Кроме того, профиль DISC не статичен: он может меняться под влиянием внешних обстоятельств и со временем. Например, после перехода на новую должность или в другую компанию поведение сотрудника через некоторое время может меняться. Поэтому эксперты рекомендуют пересматривать DISC-профиль хотя бы раз в год или при существенных переменах в жизни.

В реальности у большинства людей выражено сразу несколько поведенческих стилей. «Чистые» D, I, S или C встречаются довольно редко; чаще всего профиль представляет собой сочетание двух или трех доминантных зон.

Например, DI объединяет напор и способность вдохновлять, SC — аналитический склад ума и склонность к стабильным процессам. Именно такие смешанные профили дают наиболее точное представление о поведении человека в работе и помогают HR глубже понимать, как сотрудник принимает решения, реагирует на стресс и взаимодействует с командой.

Существует множество онлайн-тестов для определения своего DISC-типа, однако для рабочих целей лучше использовать сертифицированные методики оценки. Один из самых популярных инструментов – профильный анализ личности по системе Томаса (Thomas PPA), созданный на основе модели Марстона в середине XX века.

Стандартный DISC-тест представляет собой опросник из простых вопросов, на заполнение которого уходит ~10–15 минут. По итогам ответов генерируется подробный отчет и графики, показывающие поведение человека в разных ситуациях: в обычной обстановке, на работе и в стрессовой ситуации.

Анализируя соотношение этих графиков, специалист определяет ведущий тип личности (по самой высокой точке на диаграмме) и дополнительные влияющие факторы. Интересно, что именно стрессовый профиль часто наиболее показателен – под давлением проявляются скрытые черты, не очевидные в спокойных условиях.

Важно, чтобы по результатам теста сотрудник получил развернутую обратную связь от квалифицированного эксперта. В таком фидбэке разбираются сильные стороны выявленного типа, возможные зоны риска, мотиваторы и ценность данного человека для организации. Это помогает испытуемому осознанно относиться к своему стилю и понимать, как развиваться дальше.

Конечно, в интернете доступны и бесплатные версии DISC-тестов, которые можно пройти просто для себя. Однако использовать их в серьезных HR-решениях не рекомендуется – точность и надежность таких опросников оставляют желать лучшего. Если вам нужен достоверный анализ, лучше обратиться к проверенным провайдерам оценки или обучить внутреннего сотрудника методике DISC. Профессионально проведенная оценка обеспечит высокую повторяемость результатов и объективность.

Кстати, исследования показывают, что DISC-тесты обладают высокой надежностью (коэффициент ретестирования >0,8), хотя и не являются инструментом для прямого предсказания эффективности работы. Поэтому расценивать их стоит как вспомогательный инструмент: DISC дополняет картину о кандидате или сотруднике, но не заменяет оценку навыков, опыта и знаний.

Правильный найм — это не только оценка компетенций и резюме, но и подбор человека, который будут близки культура компании и корпоративные ценности. Методика DISC как раз помогает заглянуть глубже формальных навыков и понять поведение кандидата. Многие организации включают DISC-оценку в финальные этапы отбора, особенно, когда приходится выбирать между несколькими равными по опыту претендентами. Понимание того, как каждый из них действует в рабочей среде, помогает спрогнозировать, кто лучше впишется в команду и справится с задачами должности.

Например, если на позицию лидера проекта рассматриваются два финалиста с равным опытом, DISC-тест может выступить решающим фактором.

Предположим, одному из них свойствен стиль D (доминантный лидер), а другому — S (стабильный исполнитель). Оба варианта не «хороши» и не «плохи» сами по себе, но требования роли могут подразумевать активное продвижение команды к цели в условиях жестких дедлайнов. В таком случае кандидат с более выраженным D-профилем окажется ближе к идеалу должности 

Опыт компаний показывает, что учет поведенческих особенностей при найме действительно окупается. Так, при интеграции DISC в подборе персонала удалось повысить удержание сотрудников на 22%. Видимо, благодаря тому, что новички изначально лучше соответствовали культуре и ожиданиям компании. Аналогично, применение DISC при найме помогает снизить процент неудачных трудоустройств, когда сотрудник быстро «не приживается» в коллективе. Соответственно, сокращаются затраты времени и ресурсов на повторный поиск и ввод в должность нового человека.

После того как сотрудник принят в компанию, данные его DISC-профиля могут сослужить хорошую службу руководителю и HR-специалистам. Во-первых, внутренний ассессмент на основе DISC помогает понять, на своем ли месте находится человек и полностью ли реализует свой потенциал. Бывает, что ценный сотрудник демонстрирует низкую эффективность просто потому, что характер работы не резонирует с его природным стилем.

По материалам международных HR-обзоров, описанных в Harvard Business Review, DISC помог одной технологической компании разобраться с проблемой эффективности руководителя проекта. Команда ожидала большей проактивности, однако работы регулярно задерживались.

Оценка DISC показала сочетание выраженных стилей S и C — склонность к детальному анализу, осторожность в принятии решений и потребность в структурированной среде. Получив результаты оценки, менеджеры пересмотрели распределение задач, снизили уровень неопределенности в рабочих процессах и усилили поддержку в коммуникациях между отделами.

Через несколько месяцев руководитель стал справляться с задачами заметно быстрее, а команда эффективнее взаимодействовать, поскольку рабочая среда была приведена в соответствие с его поведенческим профилем.

Этот пример иллюстрирует важный момент: типология DISC — не приговор и не статичный ярлык, а повод для развития.

Зная слабые места сотрудника, менеджер может адресно помочь ему адаптироваться или дополнить команду нужными людьми. Кроме того, результаты DISC полезны при планировании обучения и карьерного роста. Скажем, специалисту типа I, ориентированному на  коммуникацию с людьми, можно поручить наставничество новичков, чтобы задействовать его сильные стороны, а интровертному C — дать время для углубленного обучения и подготовки перед тем, как ставить во главе нового проекта.

Во-вторых, DISC служит инструментом оптимизации стиля руководства. Эффективный лидер подстраивает свой подход под личность подчиненных — и здесь знание DISC-профилей незаменимо.

Например, руководителю с высоким D-индексом, то есть довольно требовательному, стоит быть осторожнее с подчиненными типа S, которые предпочитают стабильность и дружелюбие в общении. Если начальник осознает, что его сотрудник — «S», он постарается смягчить тон, дать больше времени на адаптацию к переменам и избегать лишнего давления.

Такой индивидуальный подход повышает отдачу: действительно, лидеры, использующие DISC, отмечают улучшение взаимоотношений в командах и рост вовлеченности сотрудников. Создается более комфортная атмосфера, где каждый чувствует себя понятым, а не оцениваемым исключительно по результату.

В-третьих, диагностика настроения и состояния сотрудников — еще одна область применения DISC в HR. Анализируя динамику изменений DISC-графиков человека, можно заметить признаки выгорания, стресса или фрустрации.

Например, так называемый «сжатый график», когда все точки располагаются близко к оси, сигнализирует о потере ориентиров и мотивации. Если HR видит подобную картину у ценного сотрудника, стоит обсудить с ним проблемы и найти решение: возможно, перевести в другую команду, скорректировать нагрузку или помочь ему найти новый смысл в работе. Таким образом, DISC помогает предупреждать текучесть и выгорание, вовремя реагируя на психологическое состояние коллектива.

Наконец, компании используют агрегированные результаты DISC, чтобы оценивать реалистичность профилей должностей. Некоторые платформы позволяют составить «эталонный» DISC-профиль под конкретную вакансию и сравнить с ним кандидатов. Это бывает полезно, когда заказчик ищет «универсального солдата». Если идеальный образ включает одновременно очень высокие D, I, S и C, система сразу покажет, что такой кандидат — мифический «единорог». Значит, требования стоит пересмотреть и сосредоточиться на нескольких ключевых качествах, а не на всем сразу.

Командная эффективность во многом зависит от того, насколько хорошо люди понимают стиль общения и мотивации друг друга. DISC предоставляет для этого удобный инструментарий. Зная, кто в команде «D», а кто «S» или «C», лидер может распределять задачи и выстраивать коммуникацию так, чтобы учесть эти различия. 

Например, если в отделе преобладают доминантные личности (D), а стабильных «S» мало, менеджер осознает риск: одни сотрудники могут брать слово слишком активно, тогда как другие стесняются высказывать идеи. Чтобы никто не чувствовал себя подавленным, руководитель целенаправленно делает встречи более структурированными, дает возможность высказаться каждому и предотвращает монополизацию обсуждений.

Благодаря DISC команда получает общий язык для обсуждения подобных вопросов — личные различия перестают быть поводом для обид, их воспринимают как рабочие особенности. Конфликты в коллективе тоже становятся менее персонализированными: зная, что, скажем, у коллеги тип C и поэтому он склонен придираться к деталям, человек с типом I не будет считать это атакой на себя. В некоторых командах даже разрабатывают своего рода «контракт о конфликте» — набор правил, как обсуждать разногласия с учетом различных стилей, чтобы сохранить взаимоуважение.

Еще одно достоинство DISC — понимание мотивационных факторов и ценностей каждого.

Одних членов команды (D) воодушевляют:

• амбициозные цели;
• соревнование;

Других, (S) —

• стабильность;
• чувство причастности;

Третьих, (C) —

• четкие правила;
• качество результата;

Четвертых, (I) —

• возможность пообщаться;
• блеснуть энтузиазмом.

Руководителю, обладающему такими сведениями, проще подобрать подходящие нематериальные мотиваторы и подход к поощрению. В итоге повышается удовлетворенность работой и снижается текучесть кадров.

Еще о том, как выстроить здоровое управление и поддерживать команду без выгорания, мы разобрали в гайде «Как руководить без перегруза и сбоев: практичные советы для лидеров».

Также DISC позволяет взглянуть на команду с точки зрения когнитивного разнообразия. Исследования показывают, что группы, где представлены разные подходы к работе и мышлению, добиваются более высоких результатов. Если с помощью DISC вы обнаружили, что в вашем отделе, например, никто не принадлежит к типу I (влияние) — это сигнал. Возможно, команде не хватает человека, способного привнести энергию общения и креативность. Сбалансировав поведенческие роли, вы получите более «кругозорную» команду, готовую смотреть на задачи под разными углами. 

Неудивительно, что в креативных и технологических проектах наличие всех четырех стилей ускоряет прогресс:

Наконец, применение DISC способствует профилактике выгорания и текучести в коллективе. Если роль человека соответствует его психотипу, он получает больше удовлетворения от работы. Менеджеры, вооруженные DISC, могут более грамотно делегировать задачи: давать сотрудникам проекты, где они смогут проявить свои сильные качества. Например, поручить педантичному «C» подготовить отчет, а инициативному «D» — провести сложные переговоры. 

Такой подход повышает и вовлеченность, и продуктивность команды. Если же сотрудник вынужден длительно выполнять работу, противоречащую его природным способностям, например, интроверт постоянно на передовой общения с клиентами, — это прямой путь к стрессу и увольнению. Можно, конечно, развить в себе определенные скиллы, и наверняка таких случаев немало, но важно понимать, какой ценой это будет достигнуто. Благодаря знанию модели DISC подобных ситуаций можно избегать, корректируя обязанности сотрудника до того, как он хлопнет дверью.

Модель DISC зарекомендовала себя как полезный инструмент в арсенале HR и руководителей. Она не измеряет профессиональные навыки, зато дает ценную информацию о том, как человек будет действовать в тех или иных условиях. При правильном применении DISC повышает объективность найма, помогая подобрать кандидатов под корпоративную культуру и задачи роли.

В управлении персоналом эта модель улучшает самопонимание сотрудников, повышает эффективность коммуникации и позволяет настроить стиль лидерства под каждого члена команды. Для групповой работы DISC создает единую рамку, в которой различия восприятия превращаются из источника конфликтов в источник силы команды. Не удивительно, что тысячи компаний внедряют DISC в свои HR-процессы — от найма до развития талантов, — и получают отдачу в виде более сплоченных коллективов и устойчивого роста показателей.

Однако важно помнить, что DISC-профиль — лишь часть мозаики. Решения о найме и развитии должны учитывать комплекс факторов: опыт, компетенции, ценности человека. Используйте DISC как дополняющий штрих, а не единственный критерий. Интерпретируйте результаты вдумчиво и без стереотипов, привлекая квалифицированных специалистов.

В таком случае модель DISC действительно проявит себя как дружелюбный и экспертный помощник в работе с людьми. А это именно то, что нужно, чтобы собрать свою команду мечты, согласны?