Модель DISC в HR:
как анализ поведения улучшает найм и работу команды

Модель DISC применяется по всему миру и давно стала стандартом в работе с поведением сотрудников.

Модель DISC основана на теории, разработанной психологом Уильямом Марстоном в 1928 году.Она описывает поведение человека через две ключевые оси:

• восприятие среды (дружественная или враждебная),
• реакция на события (активная или пассивная).

Комбинация этих двух осей дает четыре базовых типа поведения:

Это активная модель поведения в враждебной, или кажущейся враждебной среде. Человек типа D стремится преодолевать препятствия силой воли, любит конкуренцию и нацелен на результат. Таких людей мотивирует напряженная атмосфера и соревновательный дух, они берут на себя ответственность и ведут за собой.
Примеры ролей: руководители продаж, коммерческие директора.

Это активное поведение в дружественной среде. Представители типа I влияют на окружающих позитивно, вдохновляют и вовлекают людей в процессы. Они общительны, открыты к коммуникациям и строят отношения, используя силу убеждения, чтобы избежать конфронтации.
Обычно ярко выраженный «I» встречается у специалистов по работе с людьми, например в HR.

Пассивное поведение в дружественной (благоприятной) среде. Люди S-типа комфортно чувствуют себя при стабильных, налаженных процессах без конфликтов. Они надежные, методичные и доброжелательные командные игроки — настоящие «рабочие пчелки». Такие сотрудники стараются поддерживать гармонию и нейтральность до тех пор, пока обстановка не выйдет из равновесия.
Типичные роли: работа в службе поддержки, операционные и бухгалтерские функции

Пассивная (осторожная) модель поведения во враждебной среде. Люди типа C эффективны в бурной обстановке, умея быстро приспосабливаться к изменениям, но действуют продуманно и системно. В отличие от доминантных D, они аккуратны, логичны, законопослушны и стремятся минимизировать конфликты, «обезоруживая» проблемную среду через поиск компромиссов.. Обычно у них аналитический склад ума.
Такой стиль часто свойствен аналитикам, юристам, специалистам по качеству — тем, кто работает с регламентами и данными.

Кроме того, профиль DISC не статичен: он может меняться под влиянием внешних обстоятельств и со временем. Например, после перехода на новую должность или в другую компанию поведение сотрудника через некоторое время может меняться. Поэтому эксперты рекомендуют пересматривать DISC-профиль хотя бы раз в год или при существенных переменах в жизни.

В реальности у большинства людей выражено сразу несколько поведенческих стилей. «Чистые» D, I, S или C встречаются довольно редко; чаще всего профиль представляет собой сочетание двух или трех доминантных зон.

Например, DI объединяет напор и способность вдохновлять, SC — аналитический склад ума и склонность к стабильным процессам. Именно такие смешанные профили дают наиболее точное представление о поведении человека в работе и помогают HR глубже понимать, как сотрудник принимает решения, реагирует на стресс и взаимодействует с командой.

А если хочется посмотреть на поведение сотрудников еще шире, можно использовать и другие типологии. Например, MBTI (типология Майерс–Бриггс) помогает понять, как человек воспринимает информацию, принимает решения и выстраивает коммуникацию в команде.
Подробнее о том, как использовать MBTI в HR, мы рассказали в статье «MBTI: как типология Майерс–Бриггс помогает HR точнее нанимать, адаптировать и развивать команды». Это интересно!

Существует множество онлайн-тестов для определения своего DISC-типа, однако для рабочих целей лучше использовать сертифицированные методики оценки. Один из самых популярных инструментов — профильный анализ личности по системе Томаса (Thomas PPA), созданный на основе модели Марстона в середине XX века.

Стандартный DISC-тест представляет собой опросник из простых вопросов, на заполнение которого уходит ~10 — 15 минут. По итогам ответов генерируется подробный отчет и графики, показывающие поведение человека в разных ситуациях: в обычной обстановке, на работе и в стрессовой ситуации.

Анализируя соотношение этих графиков, специалист определяет ведущий тип личности (по самой высокой точке на диаграмме) и дополнительные влияющие факторы. Интересно, что именно стрессовый профиль часто наиболее показателен — под давлением проявляются скрытые черты, не очевидные в спокойных условиях.

Важно, чтобы по результатам теста сотрудник получил развернутую обратную связь от квалифицированного эксперта. В таком фидбэке разбираются сильные стороны выявленного типа, возможные зоны риска, мотиваторы и ценность данного человека для организации. Это помогает испытуемому осознанно относиться к своему стилю и понимать, как развиваться дальше.

Конечно, в интернете доступны и бесплатные версии DISC-тестов, которые можно пройти просто для себя. Однако использовать их в серьезных HR-решениях не рекомендуется — точность и надежность таких опросников оставляют желать лучшего. Если вам нужен достоверный анализ, лучше обратиться к проверенным провайдерам оценки или обучить внутреннего сотрудника методике DISC. Профессионально проведенная оценка обеспечит высокую повторяемость результатов и объективность.

Кстати, исследования показывают, что DISC-тесты обладают высокой надежностью (коэффициент ретестирования >0,8), хотя и не являются инструментом для прямого предсказания эффективности работы. Поэтому расценивать их стоит как вспомогательный инструмент: DISC дополняет картину о кандидате или сотруднике, но не заменяет оценку навыков, опыта и знаний.

Проводить DISC-тест всем подряд не всегда возможно, да и не обязательно. Эксперты советуют вместо этого задавать на интервью продуманные вопросы, которые помогут понять поведенческие особенности кандидата без формального теста.

Так можно сэкономить время и дополнить общую оценку: по ответам можно понять, склонен ли человек к лидерству, влиять на других, работать в команде или следовать установленным правилам. Вот несколько примеров таких вопросов:

При проведении поведенческого интервью помните о двух вещах:

👉 Задавайте уточняющие вопросы, чтобы исключить заученные или слишком общие ответы. Кандидаты нередко пытаются выглядеть лучше, чем они есть.

👉 Следите за непротиворечивостью ответов. Как отмечает Фостер, нестыковки могут говорить о низкой самоосознанности или неискренности кандидата.

Если человек заявляет, что он прирожденный лидер, а на вопрос о руководстве командой мнется и не может привести пример — вероятно, его представления о себе расходятся с реальностью. Такие наблюдения не менее ценны, чем прямые ответы, и помогают составить объективный психологический портрет претендента.

Правильный найм — это не только оценка компетенций и резюме, но и поиск человека, которому будут близки культура компании и корпоративные ценности. Методика DISC как раз помогает заглянуть глубже формальных навыков и понять поведение кандидата.

Многие организации включают DISC-оценку в финальные этапы отбора, особенно, когда приходится выбирать между несколькими равными по опыту претендентами. Понимание того, как каждый из них действует в рабочей среде, помогает спрогнозировать, кто лучше впишется в команду и справится с задачами должности. Например, если на позицию лидера проекта рассматриваются два финалиста с равным опытом, DISC-тест может выступить решающим фактором.

Предположим, одному из них свойствен стиль D (доминантный лидер), а другому — S (стабильный исполнитель). Оба варианта не «хороши» и не «плохи» сами по себе, но требования роли могут подразумевать активное продвижение команды к цели в условиях жестких дедлайнов. В таком случае кандидат с более выраженным D-профилем окажется ближе к идеалу должности 

Опыт компаний показывает: если учитывать поведенческие особенности при найме, это хорошо работает. Там, где внедрили DISC, удержание сотрудников выросло на 22%. Видимо, потому что новички изначально лучше совпадали с культурой и ожиданиями компании — без ощущения «что я тут делаю».

DISC также помогает сократить количество неудачных наймов, когда человек вроде подходит по резюме, но быстро понимает, что это не его. В итоге компания тратит меньше времени и ресурсов на повторный поиск и обучение. И выигрывают все: и люди, и бизнес.

Когда человек уже в команде, его DISC-профиль может сильно облегчить жизнь и HR, и руководителю. Например, внутренний ассессмент на основе DISC помогает понять, на своем ли месте сотрудник и раскрывает ли он свой потенциал по полной. Ведь иногда отличный специалист кажется «неэффективным» просто потому, что его работа идет вразрез с природным стилем. Как интроверта, которого поставили звонить клиентам весь день, — вроде старается, но кайфа от процесса ноль.

Harvard Business Review описывает случай из технологической компании: команда руководителя проекта жаловалась на  задержки в работе, не хватало проактивности и скорости в принятии решений.

DISC-оценка показала микс S и C: человек любил копаться в деталях, осторожничал с решениями и нуждался в четкой структуре. Менеджеры перераспределили задачи, убрали неопределенность и усилили связь между отделами.

Через пару месяцев всё изменилось: руководитель разогнался, команда заработала слаженнее. Просто подстроили среду под его стиль — и результат на лицо.

Если руководитель понимает слабые стороны сотрудника, он может помочь ему адаптироваться или добавить в команду тех, кто компенсирует пробелы. Плюс результаты DISC отлично работают при планировании обучения и развития.

Например, открытого типа I стоит подключить к наставничеству — пусть делится энергией и заряжает новичков. А вдумчивому типу C лучше дать время погрузиться в детали и спокойно подготовиться к новому проекту. Всё просто: используем сильные стороны каждого, а не пытаемся сделать всех одинаковыми.

Во-вторых, DISC служит инструментом оптимизации стиля руководства. Эффективный лидер подстраивает свой подход под личность подчиненных, и здесь знание DISC-профилей незаменимо.

Например, руководителю с высоким D-индексом, то есть довольно требовательному, стоит быть осторожнее с подчиненными типа S, которые предпочитают стабильность и дружелюбие в общении. Если начальник осознает, что его сотрудник — «S», он постарается смягчить тон, дать больше времени на адаптацию к переменам и избегать лишнего давления.

Такой индивидуальный подход повышает отдачу: действительно, лидеры, использующие DISC, отмечают улучшение взаимоотношений в командах и рост вовлеченности сотрудников. Создается более комфортная атмосфера, где каждый чувствует себя понятым, а не оцениваемым исключительно по результату.

В-третьих, диагностика настроения и состояния сотрудников — еще одна область применения DISC в HR. Анализируя динамику изменений DISC-графиков человека, можно заметить признаки выгорания, стресса или фрустрации.

Например, так называемый «сжатый график», когда все точки располагаются близко к оси, сигнализирует о потере ориентиров и мотивации. Если HR видит подобную картину у ценного сотрудника, стоит обсудить с ним проблемы и найти решение: возможно, перевести в другую команду, скорректировать нагрузку или помочь ему найти новый смысл в работе. Таким образом, DISC помогает предупреждать текучесть и выгорание, вовремя реагируя на психологическое состояние коллектива.

Наконец, компании используют агрегированные результаты DISC, чтобы оценивать реалистичность профилей должностей. Некоторые платформы позволяют составить эталонный DISC-профиль под конкретную вакансию и сравнить с ним кандидатов. Это бывает полезно, когда заказчик ищет универсального солдата. Если идеальный образ включает одновременно очень высокие D, I, S и C, система сразу покажет, что такой кандидат — мифический единорог. Значит, требования стоит пересмотреть и сосредоточиться на нескольких ключевых качествах, а не на всем сразу.

Эффективность команды во многом зависит от того, насколько люди понимают особенности общения и мотивации друг друга. DISC помогает разобраться с этим без лишней сложности. Когда лидер знает, кто в команде «D», а кто «S» или «C», он может распределять задачи и общаться так, чтобы каждому было комфортно.

Например, если в отделе много доминантных «D», а спокойных «S» почти нет, легко попасть в ситуацию, когда одни говорят громко и уверенно, а другие и слова не успевают вставить. В таком случае хороший руководитель делает встречи более структурированными, дает возможность высказаться каждому и следит, чтобы никто не перетягивал одеяло на себя.

Благодаря DISC команда получает общий язык для обсуждения спорных вопросов — личные различия перестают быть поводом для обид, их воспринимают как рабочие особенности. Конфликты в коллективе тоже становятся менее персонализированными: зная, что, скажем, у коллеги тип C и поэтому он склонен придираться к деталям, человек с типом I не будет считать это атакой на себя. Ну, или по крайней мере, постарается.

В некоторых командах даже разрабатывают своего рода «контракт о конфликте» — набор правил, как обсуждать разногласия с учетом различных стилей, чтобы сохранить взаимоуважение.

Еще одно преимущество DISC — понимание, что именно мотивирует разных людей.

• Кому-то (тип D) нужны амбициозные цели и ощущение соревнования.
• Кому-то (S) важны стабильность и чувство, что он часть команды.
• Для типа C главное — четкие правила и безупречное качество.
• А тип I загорается, когда есть возможность общаться и искриться энтузиазмом.

Когда руководитель знает такие нюансы, ему проще подобрать мотивацию под каждого: кому-то дать вызов, кому-то поддержку, кому-то понятные рамки. Результат — меньше выгорания, больше удовольствия от работы и стабильная команда.

Больше идей о том, как управлять без перегруза и поддерживать людей в ресурсе, в нашем гайде «Как руководить без перегруза и сбоев: практичные советы для лидеров».

Также DISC позволяет взглянуть на команду с точки зрения когнитивного разнообразия. Исследования показывают, что группы, где представлены разные подходы к работе и мышлению, добиваются более высоких результатов. Если с помощью DISC вы обнаружили, что в вашем отделе, например, никто не принадлежит к типу I (влияние) — это сигнал. Возможно, команде не хватает человека, способного привнести энергию общения и креативность. Сбалансировав поведенческие роли, вы получите более «кругозорную» команду, готовую смотреть на задачи под разными углами. 

Неудивительно, что в креативных и технологических проектах наличие всех четырех стилей ускоряет прогресс:

И, наконец, DISC помогает избежать выгорания и текучки. Когда роль совпадает с психотипом, работа приносит удовольствие, а не желание сбежать в отпуск без обратного билета. Руководители, которые знают DISC, проще подбирают задачи под людей: дают каждому шанс показать свои сильные стороны. Например, педантичному «C» доверяют отчеты — он всё проверит и выверит до запятой, а пробивного «D» отправляют на переговоры, где нужен драйв и уверенность.

Такой подход повышает и вовлеченность, и продуктивность команды. А вот если человек месяцами делает то, что ему по природе не подходит — например, интроверт каждый день на передовой общения с клиентами, — долго он не протянет. Стресс, выгорание, потом хлопок дверью. Да, развить в себе нужные навыки можно, но обычно это стоит кучи сил и нервов. Зная модель DISC, можно избежать таких сценариев заранее — просто подкорректировав задачи, пока кто-то не начал тихо мечтать о новой работе.

DISC — это рабочий инструмент, который уже оценили HR и руководители. Он не проверяет навыки, зато помогает понять, как человек ведет себя в разных ситуациях и что для него естественно. Когда компания использует DISC в найме, становится проще подобрать людей под культуру и задачи роли, а не только по строкам в резюме.

В работе с командой DISC тоже незаменим: помогает лучше понять себя и других, говорить на одном языке и подстраивать стиль управления под каждого. Разные характеры перестают сталкиваться лбами и начинают усиливать друг друга. Поэтому тысячи компаний по всему миру внедряют DISC — от найма до развития талантов — и замечают, как команды становятся сплоченнее, а результаты стабильнее.

Важно помнить, что DISC — это только часть картины. При решениях о найме или развитии стоит смотреть шире: на опыт, навыки, ценности и цели человека. DISC — не приговор, а просто полезный штрих, который помогает лучше понять людей. Главное, интерпретировать результаты с головой и не вешать ярлыки.

Тогда DISC становится не просто тестом, а настоящим помощником в работе с людьми. А это ведь то, что нужно, чтобы собрать по-настоящему классную команду, правда?