HR-стратегия это производная бизнес-стратегии. Это годичный план, в котором расписано, что нужно сделать относительно персонала для развития компании, ее географического расширения, масштабирования клиентской базы и структуры.

Кроме целей HR-стратегия должна охватывать и проблемы компании — они есть в каждом отделе. Например, если проблема в «текучке кадров», ее можно посчитать, определить слабые звенья и усилить их при помощи HR-отдела.

Важность HR-стратегии, как и любого планирования, в том, что она не даёт компании сбиться с курса — постоянно напоминает, куда надо двигаться и что конкретно нужно сделать. Все существующие HR-проекты должны быть включены в HR-стратегию.

Нужно понимать, что HR-стратегия нужна не всем и не всегда. Например, не нужна она там, где пока ещё нет системного HR — это стартапы или компании, находящиеся на стадии формирования. Еще вариант: если у компании вообще стратегии нет, если она существует хаотично, руководство не понимает, что их ждет завтра, не прогнозирует дальнейший путь. Тогда HR-стратегия не нужна — ей просто нет места в такой компании, так как стратегия HR не может существовать сама по себе, в отрыве от общей стратегии бизнеса.

К тому же наличие HR-стратегии не гарантирует, что в компании будут улучшения, которые положительно повлияют на бизнес — это всего лишь план действий. В целом, если она есть, это прекрасно и говорит о том, что HR-отдел смотрит вперёд, действует проактивно и старается внедрить изменения до того, как это станет необходимо в «пожарном» порядке.

Первое, что нужно сделать, когда вы формируете свою HR-стратегию, — актуализировать бизнес-логику. Придется переговорить с руководителями всех подразделений и вычленить HR-задачи/проекты, которые нужно запланировать, и понять, какие люди нужны для ее осуществления, на каких ролях, в каких задачах и в каком качестве.

Второе — нужно сделать срез проблематики компании. Вам необходимо посмотреть на текущие животрепещущие проблемы, а потом сделать раскадровку в любой матрице планирования. Дальше вы просто формируете сам план, прописываете внутри этого документа цель, задачи, сроки реализации, HR-проекты, задачи на постоянной реализации (если есть такие), прописываете бюджет и все HR-мероприятия, которые вы будете проводить в рамках этой HR-стратегии.

Всегда нужно быть готовыми к тому, что в стратегии что-то будет не так. Например, вы запланировали внедрить новую политику по отношению к сотрудникам, конкретные HR-мероприятия, которые вы собираетесь сделать, и начинается: или рост одного направления, или непредвиденные обстоятельства, или начали делать и поняли, что делать нужно не так.

Профилактика этого всего — пересмотр раз в квартал стратегических целей. Это хорошо помогает, сейчас ситуация меняется очень быстро, настолько, что сам бизнес не знает, где он окажется завтра. Поэтому HR-отделу всегда нужно сохранять бдительность и постоянно держать контакт с руководителем.

Самая главная проблема в HR-стратегии — это то, что её просто не реализуют по каким-то причинам. Чаще всего это «завал» с другими задачами, когда просто не остается времени на ее осуществление.

Допустим, вы запланировали всё по HR-системам (как вы будете преобразовывать систему найма, адаптации, обучения, мотивации) плюс всевозможные реструктуризации, изменения в корпоративной культуре и прочее. Но вам может просто не хватить ресурсов: уволятся или заболеют сотрудники, вам подкинут кучу срочных задач в связи с образованием, со слиянием с другой компанией, с новым направлением работ и так далее. Тогда ваша главная задача — своевременно реагировать на происходящие изменения и подхватывать это таким образом, чтобы все актуальные проблемы бизнеса решались.

Эти простые примеры из практики наглядно показывают, как HR-стратегия способна негативно либо позитивно влиять на бизнес и насколько важно быстро, исходя из меняющихся целей компании, её трансформировать.

Пример удачной HR-стратегии: средних размеров компания, попавшая в кризис из-за коронавируса, как и все, сориентировала свою HR-стратегию на перестройку функционала сотрудников. Изменили структуру компании, добавили новые направления работы, внедрили интернет-продажи, открыли интернет-магазин. Для этого переориентировали сотрудников на другие специальности, создали план по обучению, внедрению новых навыков, по урезанию бюджетов на аутсорс, предложили работникам обучиться дополнительным специальностям, которые были нужны компании. Такой план позволил сохранить рабочие места с переориентировкой по функционалу.

Пример неудачной стратегии: отдел продаж ИТ-компании за короткие сроки существенно увеличил клиентскую базу и заключил договоры с партнёрами, превосходя запланированные продажи в два раза. Казалось бы, это успех, но группы разработки не просчитали изменение нагрузки текущих сотрудников, и HR не успел нанять и подготовить дополнительные команды для выполнения работ. В результате — переработки и демотивация у текущих команд. HR-отделу необходимо было предвидеть, как изменится нагрузка на сотрудников в зависимости от скорости продаж и подготовиться к быстрому найму. Нужно было заранее сформировать кадровый резерв, временно наняв дополнительных рекрутеров или применив иные варианты стратегии найма.