10 потрясающих методов обучения персонала
+ 7 способов оценить эффективность обучения

Конечно, прочитать о теории методов обучения персонала можно везде. Но когда опытом делятся профессионалы своего дела — это бесценно. Разобраться в тонкостях подготовки кадров нам помогли три HR-коуча:

Различают три вида обучения:

Когда нового сотрудника обучают всем знаниям и навыкам, которые будут необходимы ему в работе.

Когда сотрудник получает дополнительные навыки из-за изменений требований к профессии или карьерного роста.

Когда сотруднику нужны новые навыки в связи с переходом на другую должность или кардинальными изменениями требований к текущей должности.

Иногда адаптацию кадров выделяют как отдельный вид обучения. Но здесь нет полноценного обучения. Адаптация — это ввод в должность, в компанию, в задачи. К обучению напрямую не относится.

Успешный рекрутер — это тот, кто постоянно учится новому. Но с современным ритмом работы сложно выделить время на обучение. Подключайтесь к онлайн-сервису автоматизации рекрутинга FriendWork и смело занимайтесь профессиональным развитием!

С помощью FriendWork вы за 5 минут найдете кандидатов в соцсетях, отправите их резюме заказчику по почте, сформируете аналитические отчеты в один клик, проанализируете эффективность источников подбора и организуете массу других рутинных задач.

Подготовка всегда начинается с оценки текущей ситуации. Необходимо провести первичный аудит знаний / умений / навыков участников по чек-листу, который разрабатывается исключительно под задачу.

Например, для обучения руководителей мы создаем чек-лист, в который зашиваем оценку тех навыков, которые:

Таким образом, мы трижды оцениваем навыки:

1. На входе перед обучением.
2. Через 48 — 72 часа после обучения.
3. Через месяц после завершения обучения.

Если вы HR, который предлагает сотрудникам программы обучения, обратите внимание на следующие моменты:

Надо погрузиться в задачу и понять, какие цели преследует заказчик и каких результатов ждет.

Зачем нужно это обучение, как будет проходить, чему научат.

Особенно это касается слушателей на лидерских программах и программах подготовки кадрового резерва. Важно отсеять слушателей, которые не видят смысла в программах развития, считают их потерянным временем. Толка от обучения таких кадров не будет — компания впустую потратит деньги.

Важно создавать обучающие моменты в организации на рабочих местах.

Повышение квалификации — это своего рода гигиеническая необходимость поддержания собственных знаний, навыков на современном уровне. Поэтому профессиональные специалисты часто самостоятельно отслеживают передовые курсы и программы и просят отправить их на обучение. Для людей сертификаты и дипломы по-прежнему представляют ценность.

Чаще всего повышение квалификации / углубление знаний проходит в двух сферах:

Часто в компаниях происходит вертикальный рост, когда вчерашний эксперт становится молодым руководителем. И тогда расширяются задачи, зоны ответственности, а знаний, как контролировать и управлять людьми и задачами, — нет. В этот момент и требуется пройти обучение управленческим компетенциям.

В современном мире команды и компании тратят всё меньше времени на совещания и всё больше внимания уделяют командному взаимодействию. Фасилитация — это метод работы с командой, который предполагает мотивацию участников на обсуждение и решение задач при наличии эксперта в работе с группой (фасилитатора) и внутренней экспертизы участников.

Именно фасилитация помогает командам быстро выгружать свои мысли и знания, обмениваться идеями и фиксировать всё визуально.

Повышение квалификации может проводиться на базе разных организаций и с использованием разных типов обучения:

Для многих компаний есть стандартный и важный набор знаний и умений по различным областям (бухгалтерский учет, финансы, кадры, охрана труда). HR обычно формируют матрицу, по которой создают программу усиления hard skills или soft skills. Чаще упор делается на «жесткие навыки».

Точные сроки мероприятий устанавливает руководитель предприятия или организации. Обычно повышение квалификации проводится раз в 5 лет.

Любое обучение начинается с вопроса «Зачем?»: Зачем учить персонал? Какие цели стоят перед обучением? Какие ожидания после обучения? Именно с цели мы начинаем формировать стратегию обучения компании.

Далее встают другие важные вопросы: кого мы собираемся учить? Как мы будем использовать обученных сотрудников? Как мы поймём, что программа прошла успешно? Что нам даст обучение работников?

Пока ответа на эти вопросы не будет, затевать программы обучения нет смысла.

Плюс, чтобы обучение отрицательно не сказалось на рабочем процессе, нужно понимать, какой резерв на время отсутствия может потребоваться, и обеспечить его наличие.

Профпереподготовка нужна тогда, когда у конкретного человека есть:

Время, деньги, фронт приложения теории в практику.

Он знает, зачем ему это, хочет учиться и заинтересован в результате лично, не «для галочки».

Не каждого человека можно одинаково быстро обучить новым навыкам. Психотип и поведенческий профиль задают стартовые сильные стороны и зоны, где развитие требует больше времени и усилий. Системному сотруднику проще осваивать процессы, где есть логика, структура и четкие правила. Задачи, связанные с творчеством и генерацией идей, чаще требуют более долгой прокачки и другой среды для развития.

Если хотите глубже разобраться, как учитывать особенности личности в работе с людьми, смотрите статью «MBTI в подборе персонала: как использовать типологию личности в найме».

А для практической работы с поведенческими моделями в команде и развитии сотрудников полезно изучить применение DISC в HR в статье «Как применять модель DISC в HR: оценка поведения и коммуникации сотрудников»

Работодатель «вкладывается» в кадры, чтобы: у сотрудников была требуемая квалификация; обеспечить компании «скамейку запасных»; нарастить количество «универсальных» работников, которые могут исполнять как можно больше функций.

Это вопрос доброй воли и здравого смысла самого человека. Многие работники уже понимают, что дорогу переподготовки надо планировать самому и инвестировать в себя, не дожидаясь милости от компании.

Основной костяк методов, который всегда был принят в обучении взрослых людей, сохранился и сейчас. Всегда были эффективны: иллюстративные методы, пояснительные, практические, проблемно-постановочные, творческие.

Последние два года прошла трансформация из офлайна в онлайн. Всё больше обучения проходит на платформах, в мессенджерах. Форма обучения становится комбинированной, например: 3 часа вебинар + 2 видео от тренера на тему + домашнее задание + обсуждение + 3 часа вебинар.

Что изменилось? Всё стало быстрее, в маркетинговом смысле более привлекательно, добавились цифры, данные, видеоформаты. Меньше стало готовых решений и ссылок на опыт других компаний.

Так как мы имеем дело со взрослыми людьми, зачастую перегруженными информационно и живущими в своих заботах, обучение должно включать методы, которые воздействуют на разные каналы восприятия и дают объёмность понимания и знания о новом навыке:

Эффективными могут быть и нетрадиционные форматы обучения: «предпринимательские гаражи», стратегические сессии, модерации, коучинговые сессии, гуманитарно-философские форматы, обучение на примере книг, фильмов, спектаклей.

Часто для заказчика важно, чтобы кандидат не был «зелёным» новичком, а уже прошёл какие-то обучающие курсы. Вручную выискивать таких кандидатов среди всех, откликнувшихся на вакансию, — потерять полдня рабочего времени.

С помощью онлайн-сервиса автоматизации рекрутинга FriendWork вы за 5 минут отберете из сотен резюме те, в которых указано, что соискатель проходил нужные тренинги, и отправите их в один клик заказчику по почте. И освободите время и силы для решения других задач.

После обучающих мероприятий мы всегда ждем положительных изменений в поведении сотрудника. А работодатель всегда ожидает, что его затраты на обучение многократно окупятся. Но нужно понимать, что скорость изменения «обучающих слоев» у слушателей разная. Есть слои, которые:

Поэтому всегда актуален вопрос: будут ли слушатели на самом деле выполнять нужные действия в реальной жизни? Это самый сложный элемент в обучении взрослых людей.

Все результаты напрямую относятся к целям и проблемам, зафиксированным на этапе снятия заказа на обучение, и диагностике текущей ситуации.

Например: есть задача обучить руководителей.

Важно задать заказчику правильные вопросы: «Мы обучаем, чтобы что? Что должно измениться после обучения? Как иначе станет себя вести руководитель? На что повлияет его измененное поведение? А кто после обучения будет его поддерживать? А как вы планируете измерять сами результаты?»

Таким образом мы вместе с заказчиком создаем ИКР — идеальный конечный результат обучения. И прорисовываем образ каждого модуля и всей программы в целом.

Допустим, заказчик говорит: «После обучения руководитель станет:

Всё это мы должны прописать плюс определить, кто будет ему помогать в моменты демотивации, когда после первой ошибки у него опустятся руки.

Таким образом мы помогаем и самому заказчику взять на себя ответственность за результат.