Я занималась подбором, оценкой и обучением персонала, созданием корпоративных университетов, развитием топ- и миддл-менеджмента. В какой-то момент я вышла на работу в одну из компаний и увидела, что технология массподбора там правильная, но подходы и взаимодействие с кандидатами в корне неверные. Я начала решать проблему и постепенно влюбилась в это направление.

Массподбор — динамичное направление. HR может в моменте изменить одну деталь, чтобы процесс найма стал качественнее. В какую бы компанию я ни пришла, везде массподбор требовал доработок. Рекрутеры, которые много лет занимаются массподбором, не знают и не понимают особенностей и тонкостей этого процесса, поскольку культуры массподбора в нашей стране не существует.

У рекрутеров нет понимания, где брать кандидатов, как работать с базой, и результат получают только единицы. Почти всех рекрутеров мне приходилось переучивать.

Самое интересное для меня — построение системы массподбора. Нельзя прийти и починить одну часть воронки, потому что это так не работает. Важен каждый этап подбора.

Для команды подбора стратегически важно составлять план на год. Когда бизнес планирует работу, он отталкивается от прибыли. Чтобы добиться результатов, компании нужно конкретное количество людей на конкретное количество операций.

Например, в сфере продаж, чтобы заработать N денег, нужно X продавцов. У каждого продавца есть свой план продаж. В сфере логистики есть план на количество сделанных перевозок и отправленных посылок. В производстве у компаний есть план объема создания конкретного продукта по стандартам.

На основе предполагаемой прибыли компания определяет необходимое количество персонала и рассчитывает, сколько денег должен принести один человек. Исходя из этого, становится ясно, сколько людей нужно на тот или иной объект. Такой план нужен рекрутерам для понимания сезонности: в какой момент понадобится больше людей, в какой — меньше.

Важно составлять план подбора на год вперед, чтобы спланировать свою работу по кварталам. Перед каждым периодом делайте запрос бизнесу с просьбой скорректировать план: возможно, понадобится больше или, наоборот, меньше людей.

Если команда подбора не запрашивает информацию у заказчика, то она эти сведения и не получит. Запросить данные — задача отдела подбора. Необходимо делать это регулярно: раз в месяц, квартал и год и корректировать, чтобы грамотно планировать ресурсы отдела.

Зачастую мы не знаем план подбора на месяц и, соответственно, хронически его не выполняем. Либо нам поступает огромный план на месяц, к которому мы не готовы. В итоге план не выполнен, бизнес недоволен, а крайним оказывается отдел подбора. Решение проблемы лежит в стратегическом и тактическом планировании.

Если компания не знает, какой у нее будет бюджет, необходимо запросить ориентировочную цифру. Также важно предупредить бизнес о возможных проблемах, с которыми в таком случае можно столкнуться в будущем.

Важно быть партнерами с заказчиками, быть им поддержкой и опорой. В этом случае они будут охотнее делиться важной для подбора информацией. Руководителю подбора важно быть гибким и уметь выстраивать партнерские отношения. Если рекрутер не находит общий язык с заказчиком, то это ответственность руководителя подбора.

Приведу пример. Компания участвует в тендере. Бизнес понимает, что в случае выигранного тендера ему понадобится еще 50 человек. Если между бизнесом и подбором хорошие отношения, то отдел подбора узнает заранее об этих планах и увеличит штат рекрутеров.

Я работала с логистической компанией. Внезапно пришел клиент, которого никто не планировал. Нужно было вывести 160 человек в течение 3 недель. Я открыла расчетные файлы с нормативами рекрутеров и сроками подбора и все внимательно проанализировала. Затем сообщила заказчику, что мне необходимо дополнительно 15–16 рекрутеров для найма 160 человек.

Нужно защитить на них бюджет, найти оборудование и приобрести лицензии на систему автоматизации. Еще месяц понадобится, чтобы их нанять, и месяц, чтобы обучить. Только на третий месяц я смогу выдать результат. Итого на выполнение задачи нужно как минимум 4,5 месяца. Чему меня научил этот опыт? У меня как у руководителя подбора всегда должны быть расчеты на то, какое количество рекрутеров понадобится на тот или иной объем вакансий.

Руководитель подбора должен понимать нормативы рекрутеров. Это помогает планировать работу и иметь четкую позицию в разговоре с заказчиками.

Частая ошибка руководителей подбора — взять задачу и пойти ее исполнять без понимания сути.

В случае, если бизнес рассчитывал на другие сроки и возмущается полученному ответу, нужно искать решение. Как поступаем: открываем вакансии, которые у нас есть, и расставляем их по приоритетам. Затем распределяем по подразделениям и решаем, кто может подождать новых сотрудников еще какое-то время, а кто — нет, нужно ли передать подбор в сами подразделения.

Выбираем того клиента или проект, который стоит дороже. Этот приоритет выставляется операционным бизнесом. Затем мы делаем перерасчет в пользу того количества рекрутеров, которое у нас есть, и берем задачу в работу.

Еще одна ошибка: в компанию приходят заявки, но учет заявок на подбор не ведется. Рекрутеры не знают объем вакансий на месяц, какие вакансии закрываются, когда именно это происходит. Что делать в этом случае?

Написать, скажем, 25-го числа всем бизнес-подразделениям сообщение с напоминанием оформить заявку на массовый подбор. Обязательно указать количество дней, в течение которых вы собираете заявки. Если заявок нет, то в план подбора они не становятся и в приоритизации падают вниз.

Таким образом к началу месяца у вас всегда будет план — только так вы можете управлять подбором. Те заявки, которые приходят в первые две недели нового месяца, можно поставить в план, но лучше так не делать.

Важно знать, сколько заявок приходит в отдел подбора по каждому подразделению. Отслеживание динамики заявок дает понимание, сколько рекрутеров и на какое подразделение нужно будет выделить в следующем месяце.

Если из одного и того же подразделения приходит обычно 1–2 заявки в месяц, а сейчас сразу 12, то это весомый повод поговорить с директором департамента. При работе с заявками на подбор можно вычислить сложные ситуации в коллективе и подсветить их руководителям бизнеса.

Иногда HR-команда получает завышенные планы подбора. Например, заказчик считает, что если он оставит больше заявок, то получит больше людей. Воронка будет шире, благодаря чему заказчик не будет брать слабых кандидатов. Получается, заказчик берет людей про запас. Проблема тут в том, что отдел подбора не выполняет план на 50%. Его невозможно выполнить, потому что людей не нанимают, хотя кандидаты релевантны должности.

Если заказчики выдвигают завышенные требования к плану, тогда команда подбора тратит больше денег на рекламу и рекрутинг. Стоимость найма одного кандидата становится выше. Решение этой проблемы — составление корректного плана. Необходимо учитывать количество открытых и закрытых заявок по каждому подразделению, чтобы видеть пробелы в подборе.

Надеемся, что советы из нашей статьи помогут вам построить действительно эффективную систему массового подбора в компании и избежать ошибок.