Обратимся к определению: делегирование — это процесс передачи части функций подчинённым, коллегам для достижения целей и оптимизации рабочего процесса.

Для чего вообще стоит делегировать:

• разгрузить себя от рутины как руководителя;
  
  
• косвенно сформировать кадровый резерв;
  
  
• помочь в развитии сотрудника, дать почувствовать свою значимость и принять на себя частичную ответственность.
  
  

Если первый пункт не вызывает вопросов — большинство руководителей воспринимают делегирование как снятие с себя рутины, — то о втором и третьем стоит рассказать подробнее.

Когда вы систематически делегируете задачи, вы начинаете понимать, кто из сотрудников имеет больший потенциал, кто из них интересуется другими направлениями в бизнесе и не хочет ограничиваться своей специализацией. Из таких сотрудников и формируется кадровый резерв компании.

Делегирование не ограничивается только перенаправлением рутинных задач. Оно может стать инструментом для развития сотрудника.

Когда сотрудника уже приняли в компанию, вы понимаете его мотивацию к работе (аспектов всегда несколько). Для многих одна из них — признание заслуг. В первую очередь делегировать нужно именно таким сотрудникам. Они будут чувствовать свою значимость и вовлеченность в процесс. Но вы должны четко понимать, что, перенаправляя задачу, ответственность все равно остается на вас.

1. Прописываем задачу для себя.

2. Определяем исполнителя, исходя из компетенций вашего сотрудника.

Пример: у вас есть 2 рекрутера. Один — хорошо закрывает массовые вакансии, другой — отлично работает с executive search. Сотрудник с масс- подбора очень хочет «подрасти» и закрывать сложные позиции. Вы оцениваете, насколько он с этим справится. Если понимаете, что ещё рано — отправьте его в помощь к сотруднику с executive. Например, выделив блок ресеч или первичных собеседований. После этого станет ясно, сможет ли он самостоятельно работать с позициями такого уровня.

3. Ставим цель для сотрудника по SMART: она должна быть конкретной, измеримой и достижимой:

Specific (конкретный)
Measurable (измеримый)
Achievable (достижимый)
Relevant (значимый)
Time-Bound (ограниченный временем)

Пример неправильно поставленной цели: найдите мне срочно несколько инженеров.

Пример правильно поставленной цели: до конца этой недели (дата) предоставьте для повторного интервью 5 кандидатов на позицию инженера, согласно профилю должности (который вы составили ранее).

4. Даем все необходимые ресурсы для выполнения задачи. К примеру: оплата необходимых размещений или баз, доступ к Linkedin и Facebook, рассказываем как поставить VPN и так далее.

5. Смотрим мотивацию, предлагаем помощь в случае необходимости.

6. Если задача масштабная — делаем промежуточный контроль.

В итоге можно выделить три этапа делегирования:

• Прописали задачу, выбрали исполнителя, уточнили, всё ли ясно и какие нужны ресурсы.
• Обозначаем даты контроля и дату завершения задачи. Всегда вводим промежуточный контроль для тех, кому поручаете что-то впервые. С сотрудником, который уже успешно выполнял похожие проекты, обозначаем только конечную дату.
• Не пускаем на самотек и помним, что итоговая ответственность — на вас как на руководителе.

Для того, чтобы течение задачи было яснее, итог — предсказуемее, а видимый для сотрудника контроль — минимален, удобно использовать Trello или Google Документы. Это бесплатно и наглядно.

Возьмем в пример разветвленное предприятие с холдинговой структурой. Каждое подразделение находится в своем городе и имеет свой отдел кадров (из местных сотрудников) и, соответственно, свою базу 1С. В одной из компаний мы видим, что линейные менеджеры стали увольняться чаще обычного. Ставим задачу руководителю отдела кадров посчитать процент текучести персонала. Через несколько дней запланировано совещание, поэтому вы логично решили, что он сделает это к встрече.

На следующий день вы получаете файл с реестром по приему и увольнению сотрудников. Это совсем не то, что нужно. Снова просим посчитать процент текучести. Вам присылают ту же таблицу, но сверху над каждой колонкой написаны проценты. Тут уже становится ясно, что сотрудник просто не знает, как посчитать этот самый процент и зачем это нужно. Как итог, руководитель отдела подбора тратит время на эту процедуру перед совещанием, а местный начальник отдела кадров так и не разобрался в задаче.

Как нужно было поставить задачу: Нужно узнать процент текучести персонала за последний год среди экспатов. Эта информация необходима к совещанию (дата). Вы знаете, как посчитать? Вот формула — узнайте среднесписочную в 1С, и всё быстро сможете найти. Если остались вопросы, то пишите.

Руководитель очень часто берет на себя много задач, а когда уезжает в отпуск (или заболевает), процессы перестают работать.

Чтобы этого избежать, пропишите для себя основные процессы, которые смогут отлажено работать без вас или с минимальным участием. Например: корректировка управленческой базы, утверждение графиков сменности или проведение аттестации.

При делегировании ориентируйтесь на задачи, которые будут поддерживать эти процессы. Тогда вы сможете освободить себе больше места на стратегические задачи, а сотрудники будут мотивированы работать с вами.