Внутренний наём — это использование собственных сотрудников разных уровней для закрытия вакантных позиций.

Например:

• Вам нужно открыть новый филиал в новой географической точке, но нужно, чтобы внутренний бизнес-процесс развивался так, как в основной компании. Проще перевести на новое направление сотрудника, который работает с вами сейчас, потому что он является носителем корпоративной культуры и знает внутренний бизнес-процесс. А чтобы добавить специфики региону, можно привлечь местного наёмного сотрудника.
  
  
• В вашей компании есть группа сотрудников, которые лояльны и мотивированы, но выгорели на своей текущей должности. Подбирая им новые проектные задачи, переводя их на новый функционал, вы дадите их карьере дальнейшее развитие.
  
  

Получается, что внутренний подбор может существенно облегчить жизнь рекрутера:

• не нужно тратить силы на поиск, «продажу компании» и мотивацию внешних кандидатов, потому что внутренние кандидаты уже лояльны и всё знают о компании;
  
  
• руководителей среднего звена отлично можно закрывать при помощи внутреннего найма — это будет открывать перспективы карьерного роста другим сотрудникам.
  
  

Но бывает, что внутренний наём — не лучший выход. Например, когда закрывают позицию кандидатом, который этого не хотел или ещё не готов. Тогда есть риск, что человек не справится и снизится мотивация остальной команды. Особенно если поставить такого человека на руководящую должность. Хороший исполнитель, не всегда равно хороший руководитель.

Плюсы:

1. Получаете сразу лояльного и чаще всего более мотивированного сотрудника.
   
   
2. Экономите средства на подборе и ФОТ.
   
   
3. Даёте мотивацию остальной команде.
   
   
4. Экономите время на адаптации сотрудника — человек быстрее входит в новую должность.
   

Минусы:

1. Если неверно выбрать человека на должность, можно потерять и сотрудника, и расположение команды.
   
   
2. Есть риск, что человек не справится и его придётся вернуть на прежнюю должность, а это всегда минус к мотивации.
   
   
3. Если кандидат на новую должность ранее нигде больше не работал, у него может быть узкий кругозор и это может негативно сказаться на работе.

10. Повышение.

Обычно у работодателей есть негласный список сотрудников, которые могут претендовать на повышение. Как правило, такой сотрудник уже работает какое-то время в роли заместителя или ведущего сотрудника, имеет на своём счету ряд успешных проектов или задач, возможно, успешно ладит с командой.

При выборе кандидата на повышение важно:

1. Заранее разработать и объяснить «правила повышения» команде.
   
   
2. Дать шанс поучаствовать в конкурсе нескольким участникам. Если кандидат один, то можно дать ему тестовые задачи, возможно, даже назначить тестовый период, во время которого он будет выполнять задачи руководителя без официального повышения.
   
   

Также можно запустить ассессмент-центр в компании — это один из самых эффективных и прозрачных способов повышения внутренних кандидатов, так как показывает сильные и слабые стороны человека.

В любом случае руководитель смотрит, насколько кандидат может организовать рабочий процесс и людей для достижения результата. Харизма, влияние на людей, возможность возглавить команду и привести её к хорошему результату, умение взять ответственность на себя и смелость признавать ошибки — это хорошие предпосылки к тому, чтобы человек состоялся.

Внутренний подбор практически не отличается от внешнего, разве что этапы немного короче:

1. Заявка на вакансию, определение портрета сотрудника. С самого начала необходимо определить, какие задачи должен решать специалист в отделе (его функционал) и какие качества ему помогут решить их успешно (hard и soft skills).
   
   
2. Стратегия внутреннего поиска. На этом этапе важно определить: каким способом выявлять эффективного внутреннего кандидата, какие источники использовать, какие критерии для финалиста обозначить.
   
   
3. Список потенциальных кандидатов. Исходя из первого пункта можем сами накидать список потенциальных кандидатов или сделаем конкурс открытым для всех сотрудников компании.
   
   
4. Выбор кандидата. Это может быть совещание, тестирование, ассессмент-центр и прочее, исходя из того, какой способ выбора кандидата обозначили в стратегии поиска.
   
   
5. Сбор рекомендаций. Неплохо может сработать метод 360, где коллеги, текущий руководитель, клиенты дадут оценку работе сотрудника.
   
   
6. Принятие решения и определение кандидата. Важно чётко обозначить критерии оценки, чтобы человек понимал обоснованность этого выбора.
   
   
7. Адаптация на новой должности. Стоит подготовить вспомогательные материалы, назначить ментора или провести обучение.
   

Чтобы адекватно отказать внутреннему кандидату, нужно, чтобы все кандидаты на входе чётко понимали, какие компетенции и по каким метрикам будут замерять. А после — важно давать подробную обратную связь, чтобы мотивировать человека на дальнейший рост, рассказать, что нужно сделать, чтобы перейти на другую должность, пойти на повышение.

Чтобы обратная связь принесла кандидату пользу, надо до его рассмотрения на должность провести с ним интервью и выяснить:

• насколько уютно он себя чувствует в текущей должности;
  
  
• какие обязанности ему нравятся, какие нет;
  
  
• почему решил попробовать себя в новом направлении;
  
  
• внутренние мотивы и потребности (реализация амбиций, повышение, стремление зарабатывать больше денег, какая-то семейная ситуация, реализация творческих наклонностей и т.д.).
  
  

Узнать мотивы очень важно. От того, насколько человек твёрд в своём намерении что-то изменить, уйти в зону дискомфорта и неопределённости, зависит, насколько он состоится в новой профессии.

После интервью измеряем компетенции, которые нужны для исполнения новой должности и функционала. Если по результатам понятно, что человек точно не справится, надо корректно и обоснованно объяснить, по каким критериям он не подошёл, и предложить прокачать эти навыки на перспективу.

Внешний наём лучше использовать, когда нужны компетенции, которых сейчас в организации нет, и приходится привлекать других специалистов.

Например, когда для развития компании нужна «свежая кровь», человек, независимый от корпоративной культуры, или когда в штате нет никого, кто мог бы стать менеджером.

Кейс 1 (от Елены). Перед организацией стояла задача усилить коммерческий блок. Они занимались региональными продажами, внедрением новинок, изменением продуктовой линейки. А стали появляться маркетинговые задачи: запуск полноценной рекламы, работа со стейкхолдерами, развитие других каналов, работа со входящим потоком клиентов. Этих компетенций у текущего коммерческого директора не было. Тогда было принято решение оставить его на посту директора по продажам и нанять руководителя отдела маркетинга с маркетологом. Эти люди вместе сделали такой коммерческий отдел, который требовался организации в текущий момент.

Кейс 2 (от Елены). На заводе металлоконструкций сделками занимались инженеры и конструкторы. Они всё знали про металл, но не понимали, как быть с зарубежными клиентами. Не было знания английского языка, гибкости и коммерческой жилки. Тогда им в пару взяли молодых сотрудников с прокачанными soft skills и знанием иностранных языков и в таком тандеме они совершали просто миллиардные сделки.