Рекрутер закрывает все пункты из брифа, приводит идеального кандидата — и слышит «не то». Просили харизматичного — получили харизматичного, отказали. Просили стрессоустойчивого — отказали стрессоустойчивому. На вебинаре «Почему заказчик не одобряет кандидатов» эксперт по развитию бизнеса, владелец консалтингового агентства «СМАРТ» Наталья Исакова разобрала эту проблему без единого успешного кейса, только на провалах.
Ее тезис прост и неудобен: 80% проблем в подборе — это не плохие кандидаты, а плохо собранные требования.
Разбираем:
- почему заявка на вакансию почти никогда не отражает то, что клиент реально хочет;
- где бриф врет по умолчанию: в обязанностях, условиях, иерархии;
- что делать, если клиент меняет требования каждую неделю или в компании два человека принимают решение.
Три уровня правды клиента
Клиент не обманывает рекрутера осознанно — чаще он сам не видит разрыва между тем, что написал в заявке, и тем, что реально хочет получить. Наш спикер предлагает исходить из простой аксиомы.
«Все люди врут. Люди врут не только про свое здоровье. Люди врут про себя. И люди врут про свои ожидания».
— Наталья Исакова, эксперт по развитию бизнеса, владелец консалтингового агентства «СМАРТ»
У любой заявки есть три слоя. Первый — то, что написано: скопированный шаблон, вакансия конкурента, а иногда текст, сгенерированный нейросетью. Второй — то, что клиент проговаривает на созвоне: «нужен лидер», «нужен человек с горящими глазами». Третий, самый ценный, — то, что клиент никогда не скажет сам, если его не спросить правильно.
«Есть три уровня правды клиента. Третий уровень — это та правда клиента, которую он вам, ну, скорее всего, вообще никогда не скажет, если вы не знаете, как задать эти вопросы».
За этим третьим уровнем стоят страхи, внутренняя политика и боль от прошлого сотрудника. Не докопался до него — ищешь по одним критериям, пока руководитель нанимает по совсем другим.
Кейс из практики: владелица сети детских развивающих центров пришла с заявкой на управляющего. Заявка выглядела стандартно — полный функционал, все понятно. На созвоне выяснилось: собственница руководит центром лично, сама контролирует администраторов, преподавателей и родителей. На вопрос, что изменится, если управляющий выйдет на работу, ответ был прямым.
«Я всё равно всех буду контролировать. Я всё равно там буду. Я буду там чуть ли не на соседнем стуле сидеть и смотреть за этим управляющим».
За этим стоял не завышенный запрос, а страх: неуверенность в собственных компетенциях и опасение, что сильный управляющий либо «подсидит» и заберет бизнес, либо окажется некомпетентным. Портрет идеального кандидата, который принесла собственница, оказался коллекцией всего, что не устроило в прошлых попытках нанять управляющего, — вплоть до пункта «готов работать 24/7, как и собственник бизнеса». Для проверки гипотезы агентство отправило несколько сильных управляющих на собеседования — всех отклонили под разными формальными предлогами. Вывод: в компании с таким владельцем управляющего не будет в принципе — наняли администратора для документооборота.
Третий уровень правды редко лежит на поверхности заявки. Но и то, что клиент написал вполне осознанно, тоже часто не выдерживает проверки.
Где бриф врет по умолчанию
Заявка редко обманывает напрямую — она обманывает умолчанием. Часть требований в ней не сформулирована вовсе, а часть звучит убедительно, но рассыпается при первом же вопросе «зачем».
Первая зона риска — обязанности без цели. Кейс: на снятии брифа HR между делом добавила бухгалтеру обязанность организовывать корпоративные мероприятия, просто потому, что этим занимался предыдущий сотрудник на этой должности. Руководитель об этом даже не знал.
«Как? Реально вы ожидаете от бухгалтера, что он будет корпоративами заниматься?»
Отсюда правило: каждая обязанность должна заканчиваться ответом на вопрос «чтобы что» — вести отчетность, чтобы директор получал сводку к определенному часу, а не потому что «так было заведено».
Вторая зона — скрытая токсичность, которая не попадает в текст заявки. В брифе на менеджера по продажам значилось стандартное «подчиняется руководителю отдела продаж». На встречу вместо руководителя пришла сотрудница, замещавшая позицию, и по секрету рассказала о стиле управления в компании.
«Он их очень контролирует, новичков. […] Человек с первого же дня садится рядом с сотрудником, начинает отслеживать и комментировать каждое его действие в весьма жесткой форме».
Двое кандидатов, вышедших на работу, сбежали в первый же день — один не вернулся из «похода за кофе», второй не вернулся с обеда. Ни один пункт этой реальности не был виден в исходном брифе.
Третья зона — условия найма, которые на бумаге выглядят привлекательно, а по факту не выдерживают арифметики. Локация в вакансии — «Москва, метро Белорусская», по факту — три дня в неделю разъезды по области на личном автомобиле. Вилка «200–250 тысяч рублей» на деле — оклад 100 тысяч плюс премия, доступная только через полгода. С KPI-бонусами похожая история.
«Спрашиваем: бонусы от чего? От выручки, от маржи? Какой средний чек? Когда новичок выйдет на этот доход?»
В одном из кейсов такой расчет показал: при среднем чеке сделки в 15 тысяч рублей менеджеру пришлось бы проводить около сотни встреч в день, чтобы выйти на заявленные 100 тысяч дохода. Вывод в таких случаях один: проблема не в кандидате, а в модели бизнеса, которую выбрал клиент. И с ней нужно работать раньше, чем с вакансией.
Умолчания в брифе решаются вопросами на старте. Хуже, когда требования продолжают меняться уже после того, как поиск запущен.
Что делать, когда клиент передумал, или в компании два ЛПР
Заказчик может изменить мнение.
«Клиент имеет право передумать. Почему? Потому что он не обязан уметь подбирать. Он не обязан уметь формулировать».
Но право передумать не должно превращаться в хаос без правил. Наталья делит изменения на три типа:
- уточнение — если оно расширяет воронку, принимается и фиксируется сразу;
- расширение — когда добавляются новые навыки, поиск останавливается, а клиенту показывают, сколько таких кандидатов реально есть на рынке;
- полная смена профиля — это уже новая заявка и новый договор, а не корректировка старой.
Каждое изменение фиксируется письменно, и это защищает от ситуации, где рекрутер молча подстраивается под очередное требование, а через месяц слышит претензию: «вы мне никого не нашли».
Отдельная и особенно болезненная ситуация — когда заказчик подбора и будущий руководитель кандидата не совпадают. Собственник хочет амбициозного сильного специалиста, а руководитель, которому с этим человеком работать, боится конкуренции и на собеседованиях отсеивает самых сильных кандидатов.
Решение — либо собрать бриф отдельно с каждым и свести противоречия в открытое обсуждение, либо вести коммуникацию через одно окно, но при этом финальное решение по кандидатам должно приходить от того, кто будет с ним работать, а не только от HR, который передает чужую позицию.
Общий принцип, которым Наталья Исакова закрывает тему: любая красивая, но общая формулировка в брифе — «стрессоустойчивый», «с горящими глазами», «нормальный человек» — это либо будущий отказ, либо потраченная неделя работы.
«Не надо думать о заказчике, что он сам не знает, чего хочет. Он молодец, он думает, потому что ему с этим человеком потом жить и работать».
Бриф — это не анкета для галочки, а расследование.
«Бриф — это расследование, это не анкета. Распаковывайте реальность клиента».
Чем глубже рекрутер готов копать на старте — в формулировках, в цифрах, в реальной иерархии компании, — тем меньше шансов, что заказчик через месяц откажет кандидату, полностью закрывшему формальные требования брифа.
