Фраза «нам нужен еще один человек» звучит убедительно. Но иногда она описывает симптом. Команда захлебывается в ручной работе, процесс тормозит, руководитель не успевает принимать решения – и решение нанять нового сотрудника кажется самым коротким путем.
В записи конференции FriendWork Владислав Викулов, Юлия Сатторова и Яна Соболева разбирали, что проверить до открытия вакансии: перестроить процесс, вырастить специалиста внутри, подключить автоматизацию или выйти на рынок.
Сначала разберемся, чего именно не хватает компании.
Человек для процесса или процесс для человека?
Владислав начинает с неудобного вопроса: какой результат должен изменить новый сотрудник? Руководитель может прийти к HR с готовой формулировкой «нам нужен человек», хотя за ней скрываются разные задачи: вырос поток клиентов, команда перегружена, согласования съедают скорость или один сотрудник стал узким местом.
«Изначально бизнесу нужен не человек. Нужен результат, а человек – это один из способов достижения этого результата».
Перед заявкой на подбор разложите запрос по полочкам:
- какой результат должен измениться и в какой срок;
- где образовалась пробка – в объеме работы, скорости, навыках или ответственности;
- какие действия больше всего напоминают мартышкин труд и съедают ресурсы;
- что случится, если оставить процесс как есть;
- какие решения уже пробовали и почему они не помогли.
Проверьте сам процесс. Пока объем небольшой, система держится. Когда клиентов или задач становится больше, работа застревает в согласованиях, передаче дел и ручных операциях. Иногда люди есть, но им не хватает навыков или инструментов.
В такой системе новый сотрудник быстро превращается в того, кого нужно координировать, направлять и контролировать. Руководителю приходится распределять внимание между большим количеством людей, команда продолжает работать по старым правилам, а расходы растут. Человек выходит, а нужный результат может так и не прийти.
Владислав предлагает такую последовательность: найти сбой, упростить или перераспределить работу, проверить автоматизацию. Если дефицит мощности остается, переходить к найму.
Подробнее о том, как оценить ресурсную потребность компании, читайте в материале о планировании потребностей персонала.
Воронка покажет вам цифры, но с ними надо уметь работать. Разбор каждого этапа показывает, где задерживается ответ, на каком этапе отсеиваются подходящие кандидаты и как повлиять на поток. В статье об аналитике и метриках FriendWork разбираем, как по данным аналитики найти узкое место: что менять, когда вмешиваться и по какому показателю проверять результат.
Данные полезны, когда помогают решить, что изменить в процессах. Во FriendWork Recruiter дашборд «Воронка с детализацией» показывает конверсию по этапам, источники кандидатов и подстатусы. Фильтры по вакансиям, регионам, статусам, сотрудникам и заказчикам помогают перейти от общей цифры к конкретному участку подбора.
Когда задача сформулирована, остается выбрать, откуда взять ресурс. Внешний найм – один из вариантов, но и в команде может быть человек, готовый взять на себя новые обязанности.
Кадровый резерв: конкретная роль, план развития и результат
Юлия рассказала, как с дефицитом людей работают в «Префаб Технологии» ГК ПИК. В холдинге около 30 000 сотрудников, на четырех собственных заводах – около 6 000. Для такой компании быстрый внешний найм руководителей и мастеров связан с высокой ценой ошибки: специалиста нужно найти, встроить в особые процессы и обучить.
В ее подходе внутренний резерв – способ заранее готовить людей к конкретным ролям. Всё начинается с заявки сотрудника, оценки и разговора о том, что человек сможет изменить после назначения.
«Кадровый резерв – это не гарантия и не обещание результата».
Дальше команда обсуждает ресурсы, сроки и практические задачи. В индивидуальный план развития могут войти:
- обучение;
- наставничество;
- участие в проекте;
- временная замена руководителя;
- решение конкретной проблемы в подразделении.
Человека оценивают по сделанной работе, а не по самому факту участия в программе.
Юлия описывает типичный разговор:
«Человек приходит и говорит: “Кажется, я уже выгорел, хочу куда-то двигаться”. Спрашиваешь: “Куда хочешь?” – “Не знаю”».
После этого разговор становится конкретным: на какую роль претендует сотрудник, какие полномочия готов взять, за какой срок и с каким результатом. Так видна разница между желанием сбросить с себя прежние обязанности и готовностью взять на себя новую ответственность.
Юлия объясняет, как в компании пересмотрели портрет подходящего сотрудника:
«Это такие люди с определенной долей цинизма. Жесткие, с критическим мышлением. И это вообще не про те вещи, которые мы писали в профиле. Мы же такой профиль нарисовали: у нас должны быть все пушистые. А потом, когда посмотрели, почему пушистые у нас не задерживаются, оказалось, что мы сами-то не такие».
После этого команда стала собирать профиль по тем, кто действительно приживается и показывает результат. Так в нем появились критическое мышление, жесткость и готовность спорить с неработающими решениями.
Внутренняя программа может готовить преемника на конкретную должность, развивать эксперта, подключать опытного сотрудника к наставничеству или помогать человеку освоить несколько рабочих постов. Сценарий зависит от роли и ситуации в бизнесе.
Юлия приводит и цифры своего проекта:
«Пока мы только 21 % заявок закрываем внутренним резервом. Наш таргет – 40 %».
Это цифры конкретной компании, не отраслевой норматив. Они показывают, что внутренние переходы становятся отдельным каналом подбора, когда у бизнеса есть роли, критерии и ответственность руководителей.
Если интересно, как использовать внутреннюю базу для закрытия вакансий, открывайте материал о кадровом резерве.
Внутренний резерв закрывает одну часть потребности. Теперь разберемся, какие задачи можно передать инструментам.
Нанять или автоматизировать: что отдавать AI
Яна описала путь компаний от бурного интереса к AI до более трезвого разговора о пользе. Сначала бизнес хотел быстро внедрить новые инструменты и сократить расходы на людей. Потом появились несовершенство решений, сопротивление сотрудников и главный вопрос: что изменилось в работе?
Теперь от AI ждут конкретики: какой процесс стал быстрее, что произошло с качеством и сколько времени освободилось у команды. Одной заменой ручной операции вопрос не закрывается. Сначала нужно решить, чем займется сотрудник после высвобождения времени и по каким цифрам команда поймет, что инструмент сработал.
Если сам процесс не разобран, новый инструмент добавит еще один слой к хаосу.
«Самая дорогая ошибка – автоматизировать хаос».
Яна формулирует критерий коротко:
«Если задача повторяется, есть понятный алгоритм, ее, скорее всего, можно автоматизировать. Если нужна экспертная оценка, требуется коммуникация с людьми – скорее всего, нужен человек».
В подборе к первой группе относятся:
- анализ откликов;
- поиск информации;
- подготовка черновиков;
- первичная обработка типовых запросов.
За рекрутером остаются финальная оценка, переговоры с кандидатами и решения по спорным случаям.
Так меняется и разговор о численности. Раньше на задачу могли планировать пять сотрудников, а после изменения процесса и автоматизации – три. Люди остаются в системе, но получают другой объем ручной работы и другие требования к роли.
Перед запуском Яна советует зафиксировать метрики. Например, сравнить:
- число закрытых вакансий;
- срок работы над одной вакансией;
- качество финальных кандидатов;
- время, которое рекрутер освободил для сложных интервью.
Иначе команда увидит сам факт внедрения, но не поймет, что именно изменилось в подборе.
В статье о стоимости найма разбираем, как отделить рыночные причины роста расходов от процессных, посчитать часы рекрутера и зафиксировать показатели до пилота. Если задача типовая, процесс понятен, а результат можно измерить, автоматизация способна отменить часть будущего найма. Если проблема прячется в распределении ответственности или управлении, сначала придется чинить процесс.
AI-рекрутер FriendWork берет на себя часть повторяющихся этапов: отбор кандидатов в холодном поиске, фильтрацию нерелевантных откликов, проверку стоп-факторов, необходимые вопросы и договоренность о собеседовании. Проверить эффект можно на одной вакансии: сравнить объем ручной работы, скорость прохождения этапов и качество кандидатов.
После диагностики, резерва и автоматизации остается последний вопрос: какой дефицит действительно нужно закрыть наймом?
Как принять решение о найме
Перед открытием вакансии руководителю и HR стоит вместе пройти короткую проверку:
- Какой бизнес-результат должен измениться?
- Где находится ограничение: в количестве людей, процессе, навыках, инструментах или управлении?
- Можно ли закрыть задачу перераспределением работы или внутренним переводом?
- Какие операции стоит автоматизировать и по каким метрикам проверять эффект?
- Какой дефицит останется после этих изменений и какой специалист его закроет?
Если на пятый вопрос есть конкретный ответ, внешнему найму пора переходить из идеи в план. Если команда все еще говорит «нужно усилить отдел», сначала стоит найти место сбоя. Иначе новый сотрудник просто попадет в старую систему – вместе с ее задержками, ручной работой и размытыми зонами ответственности.
