В HR-среде выделяют такие факторы, как неудовлетворенность уровнем дохода, ролью в команде и задачами; несложившиеся отношения с руководителем и коллективом, а также семейные обстоятельства. В период пандемии появился ещё один фактор – негибкие условия. Но всё же первостепенным считается денежный вопрос.

Логично рассматривать эти факторы в привязке к конкретному этапу жизненного цикла сотрудника, когда у него появилось желание уйти.

Сотрудники делятся на четыре типа в зависимости от сочетания двух критериев — компетентности и лояльности.

Важно: статусы меняются по мере продвижения по жизненному циклу сотрудника (ЖЦС). От этапов ЖЦС также зависит выбор стратегий удержания.

В HR-сообществе есть много методологий и моделей, структурирующих ЖЦС. Вот две модели, которые предлагают эксперты.

Модель 1

Первый этап — знакомство сотрудника с компанией. Начинается с момента собеседования и включает первые 2-3 рабочих дня. На испытательном сроке идет этап адаптации. Третий этап — фаза развития сотрудника, когда к нему приходит понимание задач и он получает свободу в их решении. Далее следует наиболее активная фаза ЖЦС, когда он полностью освоился со спецификой компании и позиции и приносит ей максимальную пользу.

После этого неизбежно наступает определенный спад. И если никак не реагировать на него, то следующим этапом станет уход сотрудника.

На разных этапах есть свои факторы, влияющие на желание уйти. На этапе знакомства с компанией сотруднику могут не понравиться условия работы, коллеги, с которыми приходится чаще взаимодействовать, и рабочие задачи. На этапе адаптации есть две основные причины ухода:

• если у сотрудника не сложились взаимоотношения с коллективом;
• если его не устраивают задачи (кажутся слишком сложными или простыми).

Важный фактор на этапе развития — неоправданные ожидания по оплате труда. Если на испытательном сроке у большинства скромные ожидания, то потом аппетит растет. На этапе спада причины желания уйти чаще лежат в эмоциональной плоскости. Когда человеку некомфортно, то даже деньги не могут мотивировать: он ходит на работу через силу.


Модель 2

Смена этапов соответствует изменению отношения сотрудника к работе. Он приходит в компанию в качестве её партнера: с энтузиазмом включается в новые проекты, старается помогать коллегам. Через какое-то время (обычно полгода) отношение уже меняется. Свои цели становятся важнее целей компании, а рабочий процесс сотрудник выстраивает максимально комфортно для себя.

Через полгода перед сотрудником — три пути. Во-первых, он, понимая, как всё устроено в компании, может начать ощущать себя «заключенным» — страдать и высиживать рабочий день по часам. Во-вторых, может тормозить и саботировать рабочий процесс, нередко подключая коллег и формируя коалицию. Более радикальный путь — попытаться сменить место работы, чтобы продолжить свою «курортную» деятельность.

Отметим, что «за скобки» этой модели вынесены добросовестные лояльные и в то же время компетентные сотрудники — «ангелы», которые способны укорениться в компании и пройти в ней долгий путь развития.

Наибольшее влияние на ЖЦС оказывают не деньги и не задачи, а корпоративная культура. Выделяется два вида — формально-официальная, которая транслируется силами компании, и неформальная — то, что люди делают, когда никто не видит.

Их можно сегментировать на четыре типа:

• инструменты оценки удовлетворенности сотрудников;
  
• повышение их материальной и нематериальной мотивации;
  
• помощь в их карьерном развитии;
  
• создание более комфортных условий для работы.
  
  

Подключать эти стратегии надо с самого начала работы сотрудника.

Помощь новичкам в адаптации уже повышает лояльность. Но основные стратегии и инструменты применяются к уже работающим сотрудникам с целью мотивации и адаптации к изменениям.

С их помощью HR понимает, что происходит с персоналом здесь и сейчас, и на основе этих данных решает, что делать. Среди таких инструментов оценка персонала, опросы удовлетворенности и оценка-360.

Оценка-360 раскрывает комплексную картину мира и затрагивает темы, о которых часто забывают в кипящем ритме жизни. Ее рекомендуют проводить раз в год, так как обработка данных занимает много времени.

Опрос по удовлетворенности эксперты рекомендуют проводить в двух форматах. Первый — это модель опроса, призванная отслеживать динамику удовлетворенности сотрудников. В научной среде над созданием подобных концепций работало сразу несколько исследователей. Например, динамическая концепция удовлетворенности трудом была впервые разработана и предложена учёным А. Брюггеманом еще в 1974 году. Затем эта модель была переосмыслена и дополнена рабочей группой исследователей под руководством А. Бюссинга — в 1992 году.

А вторая модель опроса разработана институтом Гэллопа. Она состоит из 12 вопросов, где можно выделить блоки, посвященные взаимоотношениям с коллективом, руководителем, а также собственному развитию. Этот простой опрос может провести руководитель сотрудника без помощи HR.

Набирает силу тренд включения семьи работника в систему корпоративных бонусов (family induction). Речь идет о ДМС и скидках от партнеров компании.

Другая популярная тенденция — работа с настроением сотрудников (wellbeing-программы).

Наиболее важны в плане удержания социальные гарантии. Различные доплаты и другие бонусы (продуктовые наборы) особенно ценятся сотрудниками с более низким доходом.

Корпоративное обучение влияет на удержание только, если у сотрудника есть амбиции и в то же время устойчивая «финансовая подушка». Если же он считает свой доход низким, то предложение учиться останется без внимания.

Индивидуальный план развития (ИПР) не только помогает удержать сотрудника, но и мотивирует на дальнейшее развитие. Первый шаг — создание профиля компетенций с описанием требований к знаниям и навыкам для конкретной должности. На базе различных метрик сотрудника оценивают и составляют ИПР для сотрудника — персональную стратегию развития.

Другая успешная стратегия — переключение сотрудника на новые задачи. В этом помогает массовое внедрение проектных команд, выстроенных по гибким agile- и scrum-моделям, где роль в команде важнее должности. За счет частой смены ролей сотруднику становится интереснее работать.

Заинтересованные в удержании сотрудников компании создают условия работы, позволяющие держать баланс между работой и личной жизнью. Если работа поглощает свободное время, это приводит к быстрому профессиональному выгоранию. Переход на удаленную работу в период пандемии отлично сочетается с фокусом на индивидуальном подходе к сотруднику в плане задач и оценки труда.

Важнейший фактор для удержания — хорошие отношения с руководителем. Задача HR — выстроить коммуникацию между руководителем и подчиненным таким образом, чтобы эта связка была очень крепкой.

• Думать об удержании сотрудников необходимо с самого начала ЖЦС.

• При выборе стратегий и инструментов удержания учитывайте, что на разных этапах жизненного цикла возникают различные факторы, побуждающие сотрудников уйти.

• Стоит учитывать специфику коллектива, деятельности компании и её масштаба

• Удержание сотрудников — это комплексная работа, которая тесно связана с развитием корпоративной культуры, направлена на профессиональное развитие сотрудника и учитывает его потребности.