Получить демо-доступ


Как удерживать сотрудников в 2022
Подробный гид
Удержание сотрудников — необходимая составляющая для развития любого бизнеса.
А вместе с тем — сложная задача для HR. Важно постоянно искать способы продлить жизненный цикл сотрудников при сохранении максимального уровня их эффективности.

В этом материале мы подробно разберем вместе с практикующими HR-экспертами, какие факторы способствуют уходу сотрудников и как лучше действовать на опережение, комбинируя различные стратегии удержания.
Поделились опытом
  • Светлана Воропаева, владелец Тренингового центра Воропаевой Светланы «Сова», HR-консультант и бизнес-тренер.

  • Олег Раков, руководитель отдела обучения, развития и оценки персонала, бизнес-тренер.
В статье расскажем
Tilda Publishing
Мы собрали для вас самые интересные мероприятия в мире HR. Оставьте свои контакты и мы оповестим вас о ближайшем мероприятии.
Уже записались на мероприятия для HR и HRD?
Факторы, побуждающие сотрудника уйти
В HR-среде выделяют такие факторы, как неудовлетворенность уровнем дохода, ролью в команде и задачами; несложившиеся отношения с руководителем и коллективом, а также семейные обстоятельства. В период пандемии появился ещё один фактор – негибкие условия. Но всё же первостепенным считается денежный вопрос.

Логично рассматривать эти факторы в привязке к конкретному этапу жизненного цикла сотрудника, когда у него появилось желание уйти.
Важно понимать, когда человек уходит, и анализировать, как у него складываются отношения с коллективом и руководителем, как меняется видение перспектив развития. Если он недавно пришел и хочет уйти, значит, его не устроили вещи, связанные с коллективом, руководителем и задачами. А если проработал 10 лет и решил уйти, то мотивы другие — стагнация или семейные обстоятельства.

Светлана Воропаева
Владелец Тренингового центра Воропаевой Светланы «Сова», HR-консультант и бизнес-тренер
Четыре статуса сотрудников
Сотрудники делятся на четыре типа в зависимости от сочетания двух критериев — компетентности и лояльности.
Компетентные и лояльные — «ангелы».
Некомпетентные и лояльные — это чаще всего новички, которые позитивно относятся к компании, но еще не освоились.
Компетентные и нелояльные — сотрудники, которые давно работают в компании и «выгорели». Они часто занимаются саботажем работы, создают коалиции и плохо влияют на новичков.

Некомпетентные и нелояльные — это неизбежный кадровый балласт компании, их можно назвать «зомби».
Важно: статусы меняются по мере продвижения по жизненному циклу сотрудника (ЖЦС). От этапов ЖЦС также зависит выбор стратегий удержания.
Уровень компетентности неизбежно повышается, ведь мы каждый день учимся новому. А вот уровень лояльности обычно снижается. Это связано с тем, что у сотрудника повышается уровень норм, а задачи перестают быть интересными.

Олег Раков
Руководитель отдела обучения, развития и оценки персонала, бизнес-тренер
Оценивая целесообразность применения той или иной стратегии удержания сотрудника, надо учитывать, сколько он уже проработал и какие изменения с ним произошли за это время.

Светлана Воропаева
Владелец Тренингового центра Воропаевой Светланы «Сова», HR-консультант и бизнес-тренер
Четыре статуса сотрудников
В HR-сообществе есть много методологий и моделей, структурирующих ЖЦС. Вот две модели, которые предлагают эксперты.

Модель 1

Первый этап знакомство сотрудника с компанией. Начинается с момента собеседования и включает первые 2-3 рабочих дня. На испытательном сроке идет этап адаптации. Третий этап — фаза развития сотрудника, когда к нему приходит понимание задач и он получает свободу в их решении. Далее следует наиболее активная фаза ЖЦС, когда он полностью освоился со спецификой компании и позиции и приносит ей максимальную пользу.

После этого неизбежно наступает определенный спад. И если никак не реагировать на него, то следующим этапом станет уход сотрудника.

На разных этапах есть свои факторы, влияющие на желание уйти. На этапе знакомства с компанией сотруднику могут не понравиться условия работы, коллеги, с которыми приходится чаще взаимодействовать, и рабочие задачи. На этапе адаптации есть две основные причины ухода:

  • если у сотрудника не сложились взаимоотношения с коллективом;
  • если его не устраивают задачи (кажутся слишком сложными или простыми).

Важный фактор на этапе развития — неоправданные ожидания по оплате труда. Если на испытательном сроке у большинства скромные ожидания, то потом аппетит растет. На этапе спада причины желания уйти чаще лежат в эмоциональной плоскости. Когда человеку некомфортно, то даже деньги не могут мотивировать: он ходит на работу через силу.


Модель 2

Смена этапов соответствует изменению отношения сотрудника к работе. Он приходит в компанию в качестве её партнера: с энтузиазмом включается в новые проекты, старается помогать коллегам. Через какое-то время (обычно полгода) отношение уже меняется. Свои цели становятся важнее целей компании, а рабочий процесс сотрудник выстраивает максимально комфортно для себя.
Я называю таких сотрудников «курортниками», которые пришли на работу, словно на курорт, чтобы получать удовольствие. Например, специалисты по продажам часто общаются только с теми клиентами, с которыми сложились хорошие отношения.

Олег Раков
Руководитель отдела обучения, развития и оценки персонала, бизнес-тренер
Через полгода перед сотрудником — три пути. Во-первых, он, понимая, как всё устроено в компании, может начать ощущать себя «заключенным» — страдать и высиживать рабочий день по часам. Во-вторых, может тормозить и саботировать рабочий процесс, нередко подключая коллег и формируя коалицию. Более радикальный путь — попытаться сменить место работы, чтобы продолжить свою «курортную» деятельность.

Отметим, что «за скобки» этой модели вынесены добросовестные лояльные и в то же время компетентные сотрудники — «ангелы», которые способны укорениться в компании и пройти в ней долгий путь развития.

Наибольшее влияние на ЖЦС оказывают не деньги и не задачи, а корпоративная культура. Выделяется два вида — формально-официальная, которая транслируется силами компании, и неформальная — то, что люди делают, когда никто не видит.
Для удержания сотрудников компании надо развивать свою культуру, чтобы повысить их лояльность. Важно помнить, что хорошая корпоративная культура строится на принципе win-win, то есть достижение целей компании через достижение целей сотрудников.
Стратегии удержания сотрудников
Их можно сегментировать на четыре типа:

  • инструменты оценки удовлетворенности сотрудников;
  • повышение их материальной и нематериальной мотивации;
  • помощь в их карьерном развитии;
  • создание более комфортных условий для работы.

Подключать эти стратегии надо с самого начала работы сотрудника.

Помощь новичкам в адаптации уже повышает лояльность. Но основные стратегии и инструменты применяются к уже работающим сотрудникам с целью мотивации и адаптации к изменениям.
1
Инструменты оценки удовлетворенности сотрудников
С их помощью HR понимает, что происходит с персоналом здесь и сейчас, и на основе этих данных решает, что делать. Среди таких инструментов оценка персонала, опросы удовлетворенности и оценка-360.

Оценка-360 раскрывает комплексную картину мира и затрагивает темы, о которых часто забывают в кипящем ритме жизни. Ее рекомендуют проводить раз в год, так как обработка данных занимает много времени.

Опрос по удовлетворенности эксперты рекомендуют проводить в двух форматах. Первый — это модель опроса, призванная отслеживать динамику удовлетворенности сотрудников. В научной среде над созданием подобных концепций работало сразу несколько исследователей. Например, динамическая концепция удовлетворенности трудом была впервые разработана и предложена учёным А. Брюггеманом еще в 1974 году. Затем эта модель была переосмыслена и дополнена рабочей группой исследователей под руководством А. Бюссинга — в 1992 году.

А вторая модель опроса разработана институтом Гэллопа. Она состоит из 12 вопросов, где можно выделить блоки, посвященные взаимоотношениям с коллективом, руководителем, а также собственному развитию. Этот простой опрос может провести руководитель сотрудника без помощи HR.
Эти инструменты оптимальны по соотношению затрат ресурсов и эффективности. Предпочитаю проводить опрос от института Гэллопа раз в квартал, опрос по удовлетворенности — раз в полгода, а оценку-360 — раз в год. Это даст вам максимально понятную, динамичную и разностороннюю картину по вашим сотрудникам.

Светлана Воропаева
Владелец Тренингового центра Воропаевой Светланы «Сова», HR-консультант и бизнес-тренер
2
Повышение материальной и нематериальной мотивации сотрудников
Набирает силу тренд включения семьи работника в систему корпоративных бонусов (family induction). Речь идет о ДМС и скидках от партнеров компании.

Другая популярная тенденция — работа с настроением сотрудников (wellbeing-программы).

Наиболее важны в плане удержания социальные гарантии. Различные доплаты и другие бонусы (продуктовые наборы) особенно ценятся сотрудниками с более низким доходом.
Попробуйте автоматизировать рекрутинг бесплатно
Вы ускорите закрытие вакансий в 2 раза

3
Помощь в карьерном развитии
Корпоративное обучение влияет на удержание только, если у сотрудника есть амбиции и в то же время устойчивая «финансовая подушка». Если же он считает свой доход низким, то предложение учиться останется без внимания.

Индивидуальный план развития (ИПР) не только помогает удержать сотрудника, но и мотивирует на дальнейшее развитие. Первый шаг — создание профиля компетенций с описанием требований к знаниям и навыкам для конкретной должности. На базе различных метрик сотрудника оценивают и составляют ИПР для сотрудника — персональную стратегию развития.

Другая успешная стратегия — переключение сотрудника на новые задачи. В этом помогает массовое внедрение проектных команд, выстроенных по гибким agile- и scrum-моделям, где роль в команде важнее должности. За счет частой смены ролей сотруднику становится интереснее работать.
Для корпораций характерна «культура внутреннего предпринимательства» — наличие у подразделения (например, отдела маркетинга) внутренних заказчиков — других отделов. Каждый из них чувствует себя небольшим предприятием, и это рождает новый интерес к работе.

Олег Раков
Руководитель отдела обучения, развития и оценки персонала, бизнес-тренер
4
Создание более комфортных условий для работы
Заинтересованные в удержании сотрудников компании создают условия работы, позволяющие держать баланс между работой и личной жизнью. Если работа поглощает свободное время, это приводит к быстрому профессиональному выгоранию. Переход на удаленную работу в период пандемии отлично сочетается с фокусом на индивидуальном подходе к сотруднику в плане задач и оценки труда.

Важнейший фактор для удержания — хорошие отношения с руководителем. Задача HR — выстроить коммуникацию между руководителем и подчиненным таким образом, чтобы эта связка была очень крепкой.
Кейсы
Колл-центр: создание удобных условий работы
Работая в колл-центре в Воронеже, Светлана Воропаева учитывала специфику женского коллектива при выборе стратегий для удержания сотрудников. Для молодых мам было важно вовремя забрать детей из садов и успеть заняться домашними делами. С учётом этой потребности был пересмотрен график: рабочий день завершался в 17:00. В итоге многие сотрудники оценили заботу и стали крепче держаться за работу.
Подход к мужскому коллективу — геймификация продаж
Сотрудничая с оптовой компанией в цветочном сегменте, Светлана адаптировала мероприятия по удержанию под специфику мужского коллектива. Чтобы поощрить тягу мужчин к здоровой конкуренции и индивидуальную инициативу, в рабочую коммуникацию специалистов по продажам был включен элемент геймификации.

У каждого из региональных представителей был рабочий планшет с игровым полем, на котором все действия коллег отображались онлайн. Когда у менеджеров появлялись новые клиенты и заказы, эта территория как бы становилась их владением.

Результатом реализованных мероприятий стало явное повышение мотивации специалистов по продажам. Удалось удачно использовать стремление мужчин к конкурентной борьбе: когда динамика достижений коллег стала наглядной для всех, каждому захотелось выделиться и показать свое мастерство в продажах. Более того, стремление к индивидуальным достижениям сплотило коллектив: менеджеры с уважением оценивали достижения друг друга.
Подводим итоги
  • Думать об удержании сотрудников необходимо с самого начала ЖЦС.

  • При выборе стратегий и инструментов удержания учитывайте, что на разных этапах жизненного цикла возникают различные факторы, побуждающие сотрудников уйти.

  • Стоит учитывать специфику коллектива, деятельности компании и её масштаба

  • Удержание сотрудников — это комплексная работа, которая тесно связана с развитием корпоративной культуры, направлена на профессиональное развитие сотрудника и учитывает его потребности.
Никита Смагин
Автор корпоративного блога FriendWork
Подписывайтесь на наши соцсети, чтобы быть в курсе HR-новостей
Читайте также
Показать еще
Tilda Publishing
Подпишитесь на рассылку FriendWork
Только польза и практика
Два раза в месяц отправляем дайджест с полезными материалами,
афишей и нестандартными решениями HR-задач
Press "Like" to follow Tilda Publishing on Facebook
Press "Subscribe" to follow Tilda Publishing on Vkontakte