Адаптационные мероприятия — важная часть работы HR. Цель — ввести человека в должность и помочь адаптироваться на новом рабочем месте, познакомить с его задачами, корпоративной культурой и стратегическими целями компании.

В адаптации обычно участвуют три стороны: руководитель отдела или подразделения, HR и сам сотрудник.

Адаптация нужна и новичкам, которые пришли со стороны, и текущим сотрудникам компании, которые переходят на новую должность.

Разница в том, что человек, который уже работает в компании, понимает корпоративную и организационную культуру. В этом случае за введение в должность чаще всего отвечает руководитель подразделения, но в некоторых компаниях эта задача закреплена за HR.

При переходе сотрудника на новую должность внутри компании главное — правильно подобрать наставника, назначить необходимые тренинги и даты их проведения, определить, нужно ли сотруднику пересдавать экзамены по технике безопасности (если речь идёт о промышленном производстве), и по каким направлениям нужно провести обучение.

Если в должность вводится сотрудник со стороны, он проходит все этапы адаптации, начиная от знакомства с корпоративной и организационной культурой, и заканчивая практикой на рабочем месте и заключительной аттестацией.

В зависимости от сферы деятельности компании и внутренних договорённостей этапы введения в должность могут отличаться, но общий план примерной такой:

В среднем на прохождение всех этапов адаптационного периода уходит три месяца, но в зависимости от специфики компании сроки могут сдвигаться в меньшую или большую сторону.

А теперь — рассказываем подробно о каждом этапе.

Сначала новому сотруднику выдают план адаптации, в котором прописаны условия прохождения испытательного срока и цели на этот период.

В плане указаны ключевые отделы и контакты людей, с которыми новичку предстоит познакомиться и к которым он может обратиться по рабочим вопросами. Здесь же прописаны активности от HR — например, тренинги, которые сотруднику предстоит пройти.

Если это руководитель, то его представляют отделам лично, а ещё можно сделать рассылку в корпоративной почте с описанием карьерного пути до прихода на новое место работы, указанием его контактов и фото.

Если в должность вводится линейный сотрудник, то его представляют коллегам в отделе и в корпоративной почте в еженедельной рассылке. Причём письмо с представлением может быть составлено в произвольной форме от имени сотрудника, который сам поприветствует коллег и расскажет о себе что-то интересное. После того, как сотрудник представлен, ему показывают рабочее место и передают в руки руководителя.

Независимо от должности все новые сотрудники проходят вводный курс, на котором рассказывают о самой компании, её истории, миссии и корпоративной культуре. На вводный курс часто привлекают топ-менеджеров компании.

После вводного курса новому сотруднику легче понять, чем занимается компания, какие у неё приоритеты, как принято общаться внутри коллектива.

На этом этапе к линейному сотруднику прикрепляют наставника, который организует экскурсию по офисам или производству, знакомит с внутренними регламентами компании и подразделения, рассказывает о рабочих обязанностях и на практике показывает, как их выполнять.

Наставник должен оставаться на связи и помогать справляться с трудностями на протяжении всего адаптационного периода. В качестве компенсации он обычно получает денежное вознаграждение или разные плюшки от компании — например, сертификат на ужин, проживание или покупку кондитерских изделий.

С руководителями и менеджерами всё по-другому. Обычно им дают необходимые ссылки на документы, чтобы они изучили информацию.

В конце периода адаптации новички проходят аттестацию, чтобы показать свои профессиональные компетенции.

У линейных сотрудников процедуру чаще всего проводит руководитель совместно с HR. Сотрудника просят рассказать о компании и задают вопросы, которые касаются его профессиональных знаний. Если новичок успешно прошёл аттестацию, руководитель передаёт HR лист, в котором оценивается, насколько успешно сотрудник влился в команду и насколько хорошо он владеет профессиональными навыками. Если сотрудник не прошёл аттестацию, он может попытаться сделать это ещё раз.

Для руководителей процедура аттестации выглядит по-другому. Решение о прохождении испытательного срока обычно принимают топ-менеджеры совместно с директором, ориентируясь на итоги работы руководителя.

А если человек пришёл в компанию на должность рекрутера, не забудьте сделать ему доступ к онлайн-сервису для автоматизации рекрутинга FriendWork. Так и самому сотруднику, и его руководителю будет легче отслеживать продуктивность новичка, его взаимодействие с каждым отделом, количество закрытых вакансий, работу со статусами кандидатов.

При введении в должность удалённых сотрудников план действий практически ничем не отличается. Все этапы остаются такими же с корректировкой на онлайн-формат: Welcome-тренинг легко провести в виртуальном режиме, а общаться с руководителем, наставником и коллегами новичок может через любые мессенджеры.

Независимо от должности все новые сотрудники проходят вводный курс, на котором рассказывают о самой компании, её истории, миссии и корпоративной культуре. На вводный курс часто привлекают топ-менеджеров компании.

На начальном этапе человек находится в стадии новичка: он не до конца понимает, как устроены рабочие процессы, ничего не знает о специфике решения каких-то вопросов, не успевает выстроить коммуникации с коллегами. Чтобы понять «внутреннюю кухню», нужно время.

Особенно трудно, если в коллективе работают одни «старички». Иногда они отказываются помогать новичку и даже могут подставить, особенно если работа в подразделении связана с материальными средствами. В особо тяжёлых случаях могут устроить настоящую дедовщину, отправляя на самую тяжёлую работу только новичка.

У руководителя тоже могут возникнуть проблемы с коллективом. Сотрудники могут отказываться исполнять распоряжения, подставлять и даже увольняться в знак протеста. Задача HR — не допустить такого. Для этого HR работает с людьми: проводит коллективные или личные беседы, выясняет, почему сотрудники отказываются помогать новичку или не принимают нового руководителя, организует тренинги для сплочения команды.

Во время собеседования и стажировочного дня не всегда можно оценить реальный уровень кандидата. Для этого и даётся испытательный срок.

К руководителям обычно более серьёзные требования: от них ждут, что они уже обладают нужными знаниями и навыками.

С этой проблемой могут столкнуться и линейные сотрудники, и люди, которые пришли на должность руководителя. Линейным сотрудникам в таких случаях приходится долго ждать обратной связи по своим задачам, руководитель не хочет вводить в курс дела, и это сильно мешает выстраивать рабочие процессы. А людям, которые пришли на руководящую должность, приходится разбираться со всем самостоятельно, и это усложняет адаптацию на новом месте.

Тот случай, когда «теория поколений» в действии. Суть в том, что у людей разного возраста взгляды на рабочие процессы и на жизнь в целом могут сильно отличаться, и в таких случаях часто возникают конфликты.

В идеале вы должны понимать, что именно входит в должностные обязанности сотрудников, как устроены рабочие процессы и как работают технологии в компании. Это особенно важно, если речь идёт о производственной сфере.

Если чёткого понимания нет, то вы можете столкнуться с трудностями при выборе наставника для новичка и организации адаптационного процесса в целом.

Бывает, что на место любимого и уважаемого руководителя приходит новый человек, а коллектив начинает сопротивляться. Иногда это может дойти до саботажа, неисполнения распоряжений и даже намеренных подстав. В критических случаях сотрудники компании (низкоквалифицированный персонал) могут даже увольняться, не желая принимать нового руководителя. С учётом того, что работа, как правило, низкооплачиваемая, сразу найти замену этим сотрудникам бывает сложно.

Проблема возникает, когда человека некому обучать. В таком случае можно на бартерной или денежной основе привлечь предыдущего сотрудника, который обучит новичка.

Сложности могут возникнуть, и если новичок пришёл на новую должность, а раньше этим спектром вопросов никто не занимался. Такую ситуацию нужно прояснить с собственником или управляющим компании — согласуйте с ним встречу, на которой сотруднику очертят пул задач.

Чаще всего недовольство возникает по отношению к топ-менеджерам и связано с тем, что собственник не видит, чем именно занимается сотрудник и не понимает, за что ему платят деньги. В такой ситуации попросите сотрудника больше коммуницировать с собственником устно или в форме отчётов о проделанной работе.

Чтобы не забывать о запланированных делах, встречах и созвонах, попробуйте оценить возможности онлайн-сервиса для автоматизации рекрутинга FriendWork. Здесь есть удобный календарь, в котором можно отмечать важные события. А ещё вы можете настроить напоминания, чтобы точно ничего не забыть! Напоминания также будут приходить всем участникам подбора — нанимающему менеджеру и кандидату, до и после события.

Вместе с нашими экспертами мы подготовили чек-лист, который поможет вам плавно ввести нового сотрудника в должность и избежать ошибок:

В плане обязательно прописывайте цели и задачи сотрудника в новой должности. Если у человека будет чёткое понимание, что от него хотят, ему будет легче адаптироваться. А ещё не забывайте указывать контакты ключевых лиц, с которыми сотруднику придётся взаимодействовать.

Устраивайте контрольные встречи или созвоны с руководителем и сотрудником, чтобы поинтересоваться, как продвигаются дела, справляется ли человек с обязанностями и есть ли трудности.

Задача HR — вовремя заметить проблемную ситуацию и среагировать на неё: провести работу с сотрудником, поговорить с руководителем или организовать тренинг по сплочению коллектива.

А самое главное, помните: ваша цель — ввести в команду «долгосрочного» и лояльного человека, чтобы выстроить с ним взаимовыгодное сотрудничество, которое принесёт пользу и ему, и компании.