Разработчики гибких методологий Agile, Scrum, LeSS поддерживают позицию, что Lean — это организационная философия, на базе которой эти методы и построены. Lean — это идеология постоянного совершенствования, улучшения операционных процессов с помощью базовых принципов. Многие компании, особенно IT-компании, уже давно и успешно применяют Agile и Scrum. Они приходят к Lean только по одной причине — когда где-то что-то не «взлетает», и какие-то вещи не соответствуют ожиданиям.

Квинтэссенция Lean-методологии — это максимизация ценности клиента через потребление меньшего количества ресурсов. Само слово lean по-английски означает «обезжиренный, без излишеств». Это ключевая идея, и одна из причин популярности Lean в том, что для него не требуется каких-то сложных вложений.

Если посмотреть на историю развития Lean-методологии, то она берёт своё начало от компании Toyota. Потом она была заимствована профессорами из Бостона. Секрет её популярности заключался в том, что эффекты проектов определялись уникальными цифрами — 50% сокращение delivery time, 50% сокращение времени рекрутинга.

Как это получалось? Благодаря огромному потенциалу. Потенциала в тех действиях, которые приносят ценности, мало, потому что их доля мала во всех общих измерениях процессов. Зато потерь так много, что, если забрать какую-то часть из них, она даст до 30-50% эффекта.

Эти потери — это деньги, которые буквально лежат под ногами. Это те улучшения, которые можно сделать быстро, в ближайшее время, включившись в процесс без каких-то дорогих менеджмент-систем, digital-систем или роботизации.

Главная задача в Lean — научиться видеть потери. Когда руководитель понимает, что определённые процессы являются неэффективными и избавляется от них, показатели на самом деле начинают взлетать. Они улучшаются, поскольку есть особое видение, Lean-видение этих взаимоотношений и процессов.

В большинстве компаний, которые мучаются со своими неэффективными HR-процессами, есть одна общая проблема — они видят всё вперемешку. Чёткие потери и неэффективности не выделяются сами по себе, а органически вплетаются в ежедневную рутину и становятся чем-то нормальным.

Начинают проскальзывать такие фразы как «ну, это карантин», «ну, это ковид», «ну, это экономический кризис», «ну, а как же в таких условиях нехватки персонала», «да в таких процессах, что мы можем сделать», начинается череда оправданий, в то время как Lean говорит — «нужно видеть все процессы, от начала до конца».

По статистике, потерь в процессах, и в частности в HR-процессах больше 90% из всей активности. Это значит, что ваш потенциал для улучшения — именно 90%. С момента, когда ваш внутренний или внешний клиент заказывает у вас услугу, до момента, когда он её получает, вы должны чётко видеть три цвета — красный, зелёный и жёлтый.

Красный — это чистые потери, которые не приносят никакой ценности клиенту, и должны быть уничтожены. Зелёный — это ценности, которые в первую очередь нужны вашему клиенту. Они должны быть оставлены и преумножены. Жёлтый — это потери, которые вы видите, но по каким-то причинам не можете убрать.

Когда говорят, что многие компании не видят потерь, это не означает, что они действительно не видят траты времени, неэффективность и браки. Это значит, что они с ними смирились. Глаз замылился, и потому это кажется нормальным — будто по другому ваша компания и ваши сотрудники существовать не могут.

Традиционно выделяют 8 главных потерь. Их названия происходят ещё от тех, что определила компания Toyota, но на сегодняшний день, непосредственно в HR-сфере, они имеют уже совсем другое трактование и другие примеры.

В целом за всю историю существования методологии не было проектов трансформации, в которые бы не вовлекалась HR-функция, поскольку любая оптимизация процессов и установление культуры постоянного совершенствования так или иначе должна проходить через HR-подразделение.

Первый вид потерь — перепроизводство. Традиционно с него начинается изучение Lean-потерь в HR.

Часто бывает неясно, откуда такая сумасшедшая перезагрузка и неэффективность — ведь все так хорошо работают, стараются, перерабатывают, но результатов нет. Если посмотреть, сколько сделано избыточного производства, пересмотров кандидатов, обсуждений, митингов, обучений, on-boarding-ов, то сразу станет очевидно, что именно в этом кроется проблема.

Тот факт, что вы даёте руководителю на рассмотрение слишком много кандидатов, считается в Lean негативным фактором. Во многих компаниях большинство HR говорят: «Мы хотим показать, какой у нас выбор». Но для клиента ценность не в этом. Кандидат должен быть один, но он должен быть идеален и подойти с первого раза.

Перепроизводством может быть слишком большое количество обучений — когда сотрудникам дают больше, чем надо, или раньше чем надо, поскольку эти ресурсы нельзя использовать. Обучение, если оно было проведено не тогда, когда надо, и не может сразу практиковаться, выветривается и теряет свою силу, так что время оказывается потрачено впустую.

Второй вид потерь, который тоже вызывает некоторый скепсис, когда компании только начинают оптимизировать процессы по Lean-методологии, — это запасы.

Когда IT-компании слышат, что запасы сотрудников — это плохо, они удивляются, хотя понимают, что платят людям деньги, при этом их не монетизируя. Но они считают, что это абсолютно нормально, поскольку это дает гибкость в процессах рекрутмента и помогает лучшим образом реагировать на запросы клиентов и на любые изменения в проектах.

Чтобы удовлетворить клиента, изменяйте процессы таким образом, чтобы лавка запасных не была нужна совсем . Тогда отпадет и необходимость замораживать деньги в неиспользуемых сотрудниках.

Третий вид потерь — лишние движения — кажутся более понятными для общего восприятия, но только до того момента, пока в компании не начинают бороться за каждую строчку в заполнении форм. Даже то, что может занимать какие-то доли секунды, на больших объёмах работы складывается в года, деньги и огромные потери для компании.

Сергей рассказывает: «Я помню, как мы оптимизировали процессы и поднимали продуктивность некоторых команд, в то время как они жадно кричали, что им нужны сотрудники. После внедренных изменений, они давали большую производительность даже без пополнения состава, просто потому, что люди не делали лишних движений».

Четвёртый вид потерь — ожидание. Он достаточно близок всем психологически, ведь все постоянно ждут согласований, ответов, подтверждений. 90% потерь во всех рабочих процессах — это потери ожиданий.

Это не нужно воспринимать как что-то нормальное. Если у вас происходит согласование, бейтесь до последнего, чтобы узнать, почему всё происходит так долго, почему нельзя согласовать всё быстрее. Многие процессы «подождать» воспринимаются командой как нормально, но это не так.

На такие вопросы, как «неужели вы хотите сразу получить рабочее место? неужели вы хотите сразу получить доступы ко всем паролям? неужели вы хотите сразу получить данные по сотрудникам?» отвечайте: «Да, я хочу получить это сразу, для меня ожидание — это не нормально. Давайте думать, как с этим бороться и как можно улучшать процессы».

Ещё один вид потерь — это транспортировка. Этот вид потерь похож на лишние движения, но он специфичен тем, что эти движения происходят с каким-то продуктом, Это движения с какими-то материалами, данными, здесь же обмен ненужной информацией, тысяча копий документов, которые только отвлекают ваше внимание и не дают никакой ценности.

Какие-то пересылки по почте, просьба вернуть обратно подписанным — от всего этого нужно избавляться. Сергей приводит пример, как в одном очень крупном банке огромное количество времени сотрудников терялось из-за неправильной рассадки по этажам, потому что они чисто физически носили всё туда-сюда без какой-либо ценности.

Есть ещё один интересный вид потерь — избыточная обработка. Он часто вызывает скепсис — да как же можно сделать избыточную обработку? Чтобы понять разницу между созданием благоприятного впечатления и излишней обработкой, нужно привести пример.

В одной из топовых бизнес-школ каждому ученику перед занятием дают маленькую конфетку в качестве комплимента. Тут важно понимать — если вы платите около 40 000$ за своё обучение, и вам дают конфетку, которая за 2 года обучения стоит 30$ в сумме — это не является излишней обработкой. Это что-то, что наоборот помогает вам дополнительно настроиться на занятия.

Но будь это что-то, что стоило бы 5000$ в рамках этих 40000$, вы бы задали себе вопрос — а хотите ли вы за это платить? В этом и кроется проблема. Довольно часто работники не задумываются, захотел бы их клиент платить за то, что они сейчас делают, захотел бы он видеть этот пункт в своём счёте. Если ответ «нет» — это то, что называется избыточной обработкой.

Седьмой вид потерь — на первый взгляд достаточно понятный — это дефекты. Но это лишь до первого вопроса: фиксируете ли вы «годно с первого раза» в своих действиях? Сможет ли клиент узнать, сколько раз вы готовите документ с первого раза, сколько собеседований проходит с первого раза?

В большинстве компаний нет культуры фиксации переделок. Если это не финальный брак или срыв сделки, будет считаться, что всё прошло качественно. На самом деле, переделки — это большие поглотители энергии и ресурсов, которые нужно убирать. Только в этом случае можно получить действительно быстрый эффект от внедрения Lean в HR-процессы.

Последний вид потерь, восьмой, — это нереализованный потенциал сотрудников. На самом деле этот вид меньше всего идентифицируется, но имеет огромнейший потенциал, ведь если не использовать способности и опыт людей по назначению, это всё равно что забивать гвозди айфоном.

А для того, чтобы отслеживать изменения в кадровом составе, безусловно полезным будет сервис для автоматизации рекрутинга FriendWork. С его помощью можно формировать аналитические отчёты по различным показателям и наблюдать, например, за текучкой кадров или за источниками занесения резюме для каждой вакансии.

Благодаря инструменту «Расширенный экспорт» можно выгрузить все необходимые данные в Excel и построить отчёт в более удобном виде по любому необходимому вам показателю. Попробовать все инструменты для формирования аналитических отчётов можно в демо-доступе сервиса.

Когда в компании происходит настоящее принятие того, что они не готовы мириться с данными видами потерь и хотят их идентифицировать и убрать, то с чего они начинают?

В Lean есть прекрасная методология описания процессов, которая на сегодняшний день самая эффективна по причине того, что она говорящая. Каждому из процессов присвоен определённый показатель — метрика.

Эти метрики таковы:

Сколько всего заняла обработка документов глазами клиента. Например, клиент прислал запрос утром, но ответ получил только через день. В этом случае для клиента LT — это день, хотя на самом деле на работу над этим документом было потрачено всего полчаса, просто к нему не могли приступить.

Вот эта разница между PT и LT часто запутывает компании, которым кажется что работу можно сделать за пять минут, но на самом деле этому мешает разница метрик.

Обычно этот метод включают в интервью или ассессмент. Позволяет оценить игровое мышление кандидата, склонность к риску, мотивацию, активность, обучаемость

Эта метрика предполагает, что по каждому этапу сотрудник должен показать «годно с первого раза». Если ему дают заявку на обучение и развитие сотрудников, на поиск и заполнение вакансий, но она дана некачественно, а метрика «годно с первого раза» у этой заявки низкая, то высока вероятность, что по эффекту хлыста в будущем его ожидают огромные проблемы при реализации.

Это ваша занятость. Как гласит закон Литтла: не имеет смысла перегружать себя работой, потому что это только ухудшает скорость всех своих процессов.

Чтобы метрики дали свой эффект, нужно вести описание процессов и проводить постоянные замеры. Запишите около 20-40 замеров по времени, какие они есть физически, а не по нормам, и найдите минимально повторяющиеся, для того, чтобы взять их в качестве определённых стандартов. Если выявились какие-то лучшие показатели, которые люди в состоянии повторить, значит они не были случайны, и именно их стоит взять за образец.

А эффективность сотрудников отдела подбора персонала можно измерять в FriendWork. Благодаря сервису вы можете смотреть, сколько вакансий по любому интересующему вас периоду было закрыто, какие источники принесли больше кандидатов и на какую позицию, с каким отделом HR-менеджер взаимодействовал больше, на каких этапах процесс подбора выполняется медленнее.

Что же культурологическое, более высокого уровня, Lean может предложить, кроме того, что вы сможете видеть потери и описывать процессы? Понять это помогут примеры из кейсов.

Первая вещь — это изменение подхода к HR-процессам и к тому, чем занимаются HR в целом. Если в традиционно управляемых компаниях около 60% времени уходит на «тушение пожаров», то в Lean-ориентированных организациях время на «тушение пожаров» уменьшается до 20% , и большая его часть начинает уделяться постоянному улучшению.

Секрет в том, что если вы натренируете весь персонал в улучшении процессов, «пожары» просто не будут возникать. В Америке Lean сейчас внедряют в пожарных частях, но пожарных не учат быстрее спускаться по металлическому шесту или быстро тушить пожары. Главная идея — в предотвращении возгораний.

Добавив Lean-подходы к Scrum и Agile-командам, вы увидите, как пожары будут уменьшаться, а постоянное улучшение поглотит все остальные процессы. В этом нашел своё призвание генеральный директор компании Старбакс 12 лет назад, когда Старбакс только начали внедрять Lean.

Он увидел эту логику и описал её в своих мемуарах. В книге он рассказывает, что не хочет просто решать проблемы, а видит свою цель в том, чтобы развивать людей и через службу HR учить их самих решать проблемы. Если научить людей видеть проблемы самим, менеджеру не нужно будет постоянно что-то за кого-то улучшать, поскольку люди сами смогут этого добиваться.

Такого же эффекта захотели достичь в компании Икеа. Они смогли показать, что Lean — не только в процессах, но во всех сферах, от продаж до разработки продуктов, и всё это объединяется HR-службой, которая является драйвером того, чтобы всё было обеспечено.

Тойота на базе всех этих принципов построила систему, в которой идеальные HR-процессы, благодаря чему людей можно не увольнять. Это компания, которая не увольняет людей в кризис и строит свою систему вокруг среднестатистических людей. Даже когда у них нет суперталантов, процессы настолько эффективны, что даже среднестатистические сотрудники дают максимум эффекта.

Главная идея всех изменений в том, что невозможно внедрять Lean-культуру без вдохновленного персонала. Во всех проектах нужны HR-специалисты и процессы, которые вдохновят людей, и они сами улучшат свои показатели, благодаря чему удовлетворится клиент и прибыль станет неизбежной.

Идите таким путем, а не от жесткого KPI по деньгам, вдохновите людей — ведь они лучше знают свои процессы — и благодаря этому смогут добиться максимума для вас и лучшим способом удовлетворить ваши запросы.