Любой руководитель задается вопросом – как максимально быстро обучить новых сотрудников? Только что нанятый работник может иметь многолетний опыт и обладать прекрасными профессиональными навыками, но! Специфика работы в каждой компании уникальна. Поэтому процесс адаптации необходим всем, чтобы новички освоились и научились направлять свои умения в нужное русло. Как этого добиться?

Для того, чтобы сотрудники как можно скорее «влились» в работу и поняли все «фишки» вашей компании, организуйте систему наставничества. Пусть у новых специалистов появится возможность обращаться к опытному коллеге и руководствоваться его указаниями.

Ввести систему наставничества куда эффективнее, чем выдавать комплект инструкций новым сотрудникам и вынуждать их разбираться самостоятельно. Не имея под рукой человека, который «расскажет и покажет», новичок будет чувствовать себя не в своей тарелке, не понимать, к чему стремиться. А за этим последует снижение уровня мотивации и ухудшение качества работы.

Наблюдать за качеством работы отдела персонала вам поможет онлайн-сервис для автоматизации рекрутинга FriendWork! Здесь вы можете в один клик формировать отчёты по таким показателям, как:

• сколько вакансий было закрыто;
  
• сколько времени ушло на закрытие той или иной вакансии;
  
• среднее время по позициям;
• текучесть кадров;
• эффективность источников занесения резюме.

Система наставничества в той или иной степени необходима всем новым сотрудникам. В каких-то случаях наставничество будет длиться месяц или и того меньше. Например, начинающий ресепшионист скорее всего за этот срок уже всё освоит и сможет обходиться без посторонней помощи. А вот позиция инвест-аналитика требует тщательного обучения и наблюдения за результатами в течение полугода.

Но не стоит забывать, что наставник – это не только человек, который «тренирует» персонал работать результативно. Помимо этого он помогает ориентироваться в тонкостях и правилах компании. Некоторым вновь прибывших сотрудникам именно такая поддержка и нужна – направленная на разъяснение внутренних особенностей команды, а не «слежку» за успеваемостью новичка.

Ему необходим наставник. Он не только введёт его в курс дела и объяснит базовые вещи, но и пробудит доверие к компании, заинтересует, распишет все бонусы, которые причитаются за эффективную работу. Новичкам очень важно чувствовать обыкновенную поддержку человека, который во всём разбирается и готов предложить руку помощи.

Не стоит рубить с плеча и разом всех увольнять. Попробуйте приставить к нерезультативному сотруднику наставника – вдруг дела пойдут в гору.

Ему в меньшей мере потребуется кто-то «сверху». Ведь он потому и здесь, что сам может и хочет быть главой отдела/компании. Ему только нужно адаптироваться, разобраться в особенностях компании и её корпоративной культуры, но на долгосрочный период наставник ему не потребуется.

Куда нанимают людей с конкретными компетенциями и знаниями, чтобы закрывать крайне узкий круг задач. Таким сотрудникам по сути не нужен наставник, они ежедневно делают работу, которая для них понятна и легко выполнима.

Если вы нанимаете стилиста или дизайнера по интерьеру, то скорее всего вас будет интересовать его неординарное мышление, умение креативить. На таких должностях не нужен наставник, нужен полёт без всяких ограничений (если они не заданы изначально заказчиком или клиентом).

В перспективе они смогут привести команду к новым достижениям. Главное – не проворонить таких сотрудников и помочь добиться успеха. Иначе они могут переметнуться в другую компанию, где на них будут больше обращать внимания и давать возможность развиваться.

Наставник на первых порах – дело хорошее. Во многом так проще для всей команды – меньше вероятность косяков. И в то же время необходимо постепенно давать сотрудникам больше свободы.

можно сказать, что специалист способен выполнять обязанности без посторонней помощи. Когда приходит чёткое понимание, как/что/в какие сроки и с какой выгодой для себя и компании необходимо выполнять, тогда и пора отпускать коллегу в свободное плавание.

По той же причине руководители обходятся без наставников. Они уже прошли все вышеперечисленные этапы, достигли ощутимых успехов и готовы занять высокую должность, чтобы развивать собственные методы работы с персоналом.

Кандидат в наставники должен обладать следующими умениями:

Очень мало людей готовы выполнять свою работу на 100 % за «спасибо».

Поощрения могут быть следующими:

выплата денежного вознаграждения за каждого подопечного (например, после успешного окончания испытательного срока). Однако при такой практике есть риск, что наставники будут увеличивать количество своих учеников, снижая качество работы с каждым из них. Поэтому есть другой способ – выплачивать премии за объективные заслуги обучаемого, например, первую самостоятельно и удачно закрытую сделку.

выполнение которых влияет на размер заработной платы/предоставление бонусов.

Эффективными мотивирующими факторами могут быть и нематериальные блага:

Сотрудник оказывается «в подчинении» у авторитетного специалиста. Ученик должен наблюдать, пытаться запоминать и повторять работу наставника. В таком случае наставник мало даёт разъяснений, но можно наблюдать за его работой и перенимать опыт.

Плюсы: если ученику удастся понять принципы работы гуру и использовать знания на практике, это будет свидетельствовать об умении считывать информацию на лету и о высоком профессионализме.

Минусы: вовлечённость в обучение низкая, обратной связи практически нет.

Наладить обратную связь очень просто с помощью онлайн-сервиса для автоматизации рекрутинга FriendWork! Наставник сможет общаться со своими подопечными прямо из сервиса в любом мессенджере. Кроме того, во FriendWork можно назначить форму оценки обучаемого/наставника, чтобы руководство легко отслеживало, эффективно ли продвигается работа.

Метод предполагает постоянный контакт учителя и обучаемого, работу под неусыпным надзором наставника, а также равные пропорции «кнута» и «пряника». Данная модель позволяет обучать довольно большие группы сотрудников, однако эффективнее, если будет не более 5-6- учеников.

Плюсы: вовлечённость группы в процесс достаточно высокая, с оперативной адаптацией и достижением отличных результатов «на выходе». Кроме того, обучение в группах позволяет сформировать команду единомышленников: коллеги будет учиться на ошибках друг друга, помогать и вместе добиваться цели.

Минусы: как только мастер покинет своих подопечных, есть вероятность, что и вся мини-команда развалится. Некоторые ученики быстро привыкают ориентируются на наставника, не развивая при этом самостоятельность в работе.

Этот метод предполагает приём молодого специалиста как равного. Суть тандема – работать рука об руку, наставник здесь разделяет ответственность за результат с сотрудником/группой сотрудников.

Плюсы: способствует формированию полноценной команды с высокой включённостью каждого участника.

Минусы: группа остается обособленной в коллективе, и обычно уход одного представителя тандема из компании сопровождается потерей другого члена команды.

Не так-то легко оценить работу наставников. Формальными критериями оценки могут служить:

Однако формальные показатели не так много могут сказать о качестве работы наставника. Поэтому для оценки эффективности лучше использовать такие показатели, как:

Итак, чтобы система наставничества работала: